职称与工作描述
职称与工作描述的主题包括，如何定义岗位角色和职责、由谁定义、如何演变、如何组织内得到正式认可的流程。
新视角
在蔚蓝组织中，工作不是由组织来定义，而是由成员自己来定义：工作在许多能反映组织的利益、才能和需求的角色与责任中自然产生。通过专注于需要发生的事情而不是定义好的工作，蔚蓝组织往往更具适应性和响应能力，提高了作为一个仿生系统运作的能力。 组织在每一个历史阶段都产生了对职称和工作描述的不同看法，以及截然不同的做法：
红色组织
红色组织的本质特征是在人际关系中不断行使权力。总的来说，没有正式的结构化层次构架，尽管可能有明确的角色划分，但没有职称头衔或正式的工作描述。酋长必须表现出压倒性的权力，并让其他人为保住位置而屈从于他的意志。酋长为了创造相对稳定的状态，一般让家人（往往更忠诚）环绕在自己周围，并通过分享战利品来换取他们的忠诚。每一个亲信成员也会各自照顾自己的部下，并保证他们服从。
琥珀组织
琥珀组织通过正式的头衔、明确的层次结构和组织结构图来稳定权力。整体结构是一个“金字塔”，从高层管理者或领导者到下属，都有一系列的正式上下级指挥关系。有明确的规则来规定谁可以做什么。职位描述和头衔由高级领导设定，以便在整个组织内保持统一性。当代的许多学校、教会和公务员都是这样运作的，都设有标准化的职位描述和工资等级。这种方法的优势在于，让组织能够比较有效的实现其目标。并在此过程中，为雇员提供稳定性和确定性。
橙色组织
橙色组织也有组织结构图，明确的职称和工作描述。精英制的价值在于有能力的任何个人都有晋升机会。不鼓励人们“认准自己的位置”并甘心固定在某个预定的岗位。每个职位都会有一个工作描述和职称，以反映成员在组织中的地位。工作描述的定义过程更加灵活，重点可能放在最终结果而不是职责上。职称在这些组织中很重要，因为它描述了工作人员的职责范围和地位。
绿色组织
绿色组织也遵循等级制度，但更倾向于注重角色而不是工作本身。职责范围通过组织结构图确定。决策权被推到了一线成员身上，他们往往可以在没有管理层批准的情况下做出重大决策。工作和岗位角色可能更加通用和多变，在如何执行方面留有一定的自由度。职称不那么重要，成员通常被称为公民或家人员。工作描述会涉及到外部和内部利益相关者，强调关系管理的重要性。人力资源团队起关键作用，负责描述工作并令其符合组织的价值观和目标。
蔚蓝组织
在蔚蓝组织通常没有职称或工作职位描述。即使有工作描述，也往往很简短，只是用来描述对团队和/或彼此的一系列责任承诺。在一些蔚蓝组织中，职称是用来表示角色和职能的，而在另一些中则根本没有头衔或职称。人们通常可以根据工作量和个人偏好自主选择切换和交换角色。
实践中
颗粒状岗位取代预定义的工作
在蔚蓝组织中，大多数人不再固定于带有一般描述的单一“工作”；而是充当复数的独特角色。
职称和工作描述，无法恰如其分地反映这类独特的角色组合，这些传统的定义太静态，无法用来对应蔚蓝组织中的工作流动性。同事们经常根据工作量和喜好交换角色。
用颗粒角色而不是预先定义好的工作描述来思考，能带来很大的流动性和适应性。人们无需经历繁琐的、通常是政治性的任命、晋升和薪资谈判过程，就可以放弃一个角色，转而从事另一个角色。
身份与适应性
因为没有职称，所以人们很难将自己的身份与所担任的职位混同在一起。这种身份与职位的粘合在当今传统制造内是司空见惯的。当我们相信工作职称就是真正的自己时，就会开始相应地思考和行动（进入程序失去独特性）。没有职位头衔和职位描述，让我们更容易把自己和他人看作只是在暂时一段时间内把精力投入到某个具体工作中的一个活人。
这种方法的另一个主要益处是，人们倾向于选择（并被任命）更符合自己兴趣和才能的角色。因为无法通过工作描述来告诉成员该做什么，他们就必须找到自己独特的方式去工作，这样会让这个角色充满生机和意义（避免被控制感）。
岗位范围与命名
蔚蓝组织并不是每个人都平等，所有的工作也不一样。有些角色的范围相当窄（例如，操作某台机器或打扫办公室），而其他角色则具有更广阔的视角（例如，设计新产品线的角色）。流动性的安排角色（而不是按照预先定义的职位描述）也能提高人才与角色的匹配效果。
在蔚蓝组织中，通常会有个被公认拥有最广泛视角的人，通常被称为CEO，至少在外界是这样称呼的（尽管他们不承担传统CEO同样的责任和权力）。一些定义良好的角色命名可以沿用。但对于绝大多数成员来说，人们不必费心去寻找一个标签来捕捉自己在某个时间点所担任的不同角色。在许多案例中，雇员或管理者等语言已经被完全省略，而用“同事”一词代替。
岗位内含的管理任务
管理者的传统任务——指导设置、预算编制、分析、计划、组织、测量、控制、招募、评估和沟通——都被分配给团队的各个成员。成员不再需要对一个经理负责，而只是对自己的同事负责，每个人在某些方面都是老板。任何人都可以戴上“老板”的帽子来做重要的决定，发起新的行动，向表现不佳的同事问责，帮助解决冲突，或者在成果不佳且需要采取行动时接管领导权。许多蔚蓝组织已经注意到，如果某个人承担了太多的领导任务，“管理”就会悄然复苏。为了回避这一点，组织允许成员可以自由地更换团队，以便将关注点放在如何分配工作的角度。另一方面，人们不再为了职业生涯而被迫承担可能不符合其才能的管理职位。
对于那些习惯于橙色或绿色组织的人来说，转型时的一个困难是，很难找到自己到底适合哪里。因没有等级和职称，职业生涯和晋升以及加薪都变得不那么确定。蔚蓝组织中的人通常更愿意自主管理自己的升职和提薪。
如何了解谁负责什么
没有职位描述和职称，经常让局外人，有时甚至是内部人，感到令人困惑，因为不太清楚谁负责什么。出于这个原因，一些组织在他们的内部网上建立了一个日志，允许人们记录自己当前正在担任的角色。这有助于清晰化当下角色，并帮助其他人了解自己的专业知识。
常见问答<
管理的任务——设定方向和目标、计划、指导、控制和评估——并没有消失。但这些任务不再专属于专门的管理角色。在蔚蓝组织，这些职能分布广泛，而不是范围狭窄。可以说，在自我管理的组织中，尽管不存在全职经理，但无论何时都在发生着更多的管理行为和领导力，或者更确切地说，正是因为没有经理才能这样。
启发性实践案例
菲茨伊没有固定的工作描述；同事根据他们的兴趣、才能和组织的需要担任一个或多个岗位角色。一个有用的标准职称，本身具有指导性和灵活性。
菲茨伊没有固定的工作描述；同事根据自己的兴趣、才能和组织的需要担任一个或多个岗位角色。
每个同事都有一个核心岗位角色。基于这一核心角色，他们的所属归在产品与开发、销售与市场营销和招聘成功这三个职能团队之一。每个同事还担任与核心岗位角色无关的其他角色。为了方便起见，公司社交网络中保存着对这些角色的简单列表。就像“招聘实践-Luz”一样简单，所以很容易搞清楚出当前担任每个岗位角色的人是谁。
此外，岗位角色本身不会被描述；如果传统工作描述的目的是明确每个人应该做什么，那么蔚蓝组织中替代这个指针的等效来源是，基于每个团队的目标和计划文档，其中明确描述了该团队当前的优先事项。从这个意义上说，同事的普适工作描述，就是在菲茨伊组织目标方向上取得进展，特别是实现其所属职能团队所承诺的分支目标和计划。
关于职称，通常的做法是用自己的团队名称作为职称。例如，自我介绍为“成功招聘团队的克拉拉”或签署电子邮件：克拉拉，成功招聘，菲茨伊。同时，如果某些场景需要使用传统职称，每个人都有自由使用。例如，销售和市场营销团队的一名成员，在向市场营销服务供应商致辞时，就可以自称为菲茨伊的市场营销经理。同事们在足够的同事监督压力，以及良好的个人判断力前提下，都会避免采用那些虚荣花哨的头衔！
职称与工作描述 霍尔模式的一个工人可以“赋能”任何数量的圈子里的任何数量的岗位角色。每一个岗位角色都承担着一个对圈内更大目标的贡献，以及一套要执行的职责。此外，有些角色有域：将某些敏感区域的绝对决策权赋给某些岗位角色。
如何履行职责取决于角色承担者。该岗位担当人还负责跟踪并揭示自己认为每项责任所需的“下一步行动”，以及完成的时间表。项目也以这种方式进行跟踪。这可以确保其他依赖于此角色的角色能及时了解关键或关联职责的进展情况；此外，一个角色可以要求另一个角色，针对某个依赖关系提出特别指定的优先级调整请求；然后要求该角色担当人将该请求的优先级，排在未提出请求的其他职责之前。
通过管理流程创建和修改角色。谁担任什么角色，通常是一个明显的选择。提议创建一个新角色的人，通常就是一个担任这个角色的人选；不过，在候选人不太明显的情况下，圈领导链担当者有权将组织内的任何人指派到一个角色。
成员离开某个岗位的处理办法，因组织而异。从霍尔宪法上讲，在必要的时候，领导链有权责解除一个人的职务。但令一些组织，比如惠德比研究所，则创建了一个岗位角色市场，希望从某个特定角色转移到另一个角色的人，可以让其他人知道自己目前的角色是出让的；任何有兴趣担任该角色的人，都可以通过领导链的权限进行获取该岗位。
职称与工作描述 RHD 不采用刻意的工作描述。
鲍勃费什曼是RHD创始人，关于在他的组织中不使用工作描述的好处，他说：RHD特意不使用工作描述和职务说明。相反，我们假设人之初性本善。这让我们相信，一旦员工对工作有了大致的认识，他或她就会想塑造自己独特的工作方式。
例如，塞尔玛在我们新开的门诊部当接待员已经很多年了，她向我要了一份工作描述。……我觉得，并告诉她，既然她已经在高质量的工作着，由我来定义她的工作细节不是太荒谬了。她最突出的行为之一，就是亲切地问候户，给他们送去咖啡，并确保治疗师及时将他们带进治疗室。描述她的善良是不可能的：言语永远无法表达她由衷的温暖。塞尔玛已经知道如何完成自己的工作，我相信，徒增一份详细的工作描述对她弊大于利。……不可能存在单一的方法来定义一项工作，也没有一个主管能够描述清楚另一个人如何完成自己的工作。如果……我把我的观点强加在她的工作上，公司实际上会失去她独一无二的特殊贡献——她管理人与人之间关系的方式。那将是一个巨大的损失。
布尔佐格是荷兰一家非营利的社区医疗服务提供商，他们通过10-12人的自我管理团队来创造岗位角色的流动性。
例如，如果布尔佐格的一位护士的病人突然需要更多的护理，她可能会要求其他同事接替她目前兼任的团队规划师角色。一些护士可能某段时间，会为团队承担超过平均分担的管理任务，而在其他时间段，相反可能承担少于平均分担的管理任务。团队在任何时候都会小心地将管理任务分散在不同成员那里。这是为了避免一种有些团队经历过的风险，当太多的管理角色被委派给单个团队成员时，（因其重要性增加而导致）层级结构的重新出现。
法维I的一名工人可能会操作许多不同的机器，还能负责为他的团队订购供应品，也能领导一些持续改进的活动，并负责为团队招聘新人。除了招聘目的之外，基本上没人会费心写下工作描述。
不过法维团队中还是会又一个人担任团队的大部分管理角色，法维无奈的称他们为“团队领导”，因为这个称呼可能意味着对同事具有等级权力。法维发现，最好留下一个能在一线团队中自由活动的人，他只在需要帮助的时候才偶尔操作机器。法维的团队领导是同事们的教练和信息交流中心，在需要与其他团队协调时充当关键人物。然而，这种选择是有风险的。我们的等级制度文化包袱是如此强大，随着时间的推移，团队领导困难开始表现得像个控制者，成为团队的主要决策者。不过法维设置了一个简单但功能强大的减压阀，如果一个团队领导表现出权力欲望而让人不舒服：工人可以随时选择离开并加入另一个团队。团队领导者没有任何有效的方法能用来强迫人们做出非自主的行为（受领导控制）；他们当然没有权力单方面解雇员工。如果他们开始专制，人们就可以走开。
创造性思维
公司的大多数人没有一个符合一般描述的“工作”。相反，他们填补一个角色组合。他们有发展的空间，有潜力与其他部门共同创造，发掘自己的兴趣。当候选人加入公司时，会有一段试用期（3-6个月），在此期间他们会探索自己的兴趣，并最终决定自己的工作角色。这取决于特定团队的需求。但这样做的目的是，每个人都有机会根据自己的兴趣和热情来选择自己的任务（只要这些都符合公司的愿景）。这段时间也允许公司评估和了解候选人。所以，这是双赢。
此外，员工还能参加会议，为管理层提供反馈。每个部门都有这样的会议。此外，创始人还打造了一个开放的政策。提供一个直接的平台，任何人都可以去和创始人交谈，这也可以帮助有需要的员工探讨并重新升维自己的角色。
欲知更多详情，请参阅创始人的以下博客文章：