绿色模式与组织

绿色组织对应着绿色意识阶段^[1]，关键词是平等。在保持金字塔结构的同时，绿色组织注重通过授权提升动力，创造伟大的工作场所。他们超越了橙色聚焦少数股东的缺点，拥抱了所有利益相关者。家庭是最形象的隐喻。

绿色意识阶段

绿色意识到了橙色的一些缺点：唯物主义、社会不平等以及和谐区氛围的丧失。绿色对人们的感受很敏感：认为所有的观点都值得尊重。寻求社区、协作和共识。个人在归属感角度积极努力，争取与每个人建立和谐的关系。

在18世纪末和19世纪工业化国家里，出现了一个由绿色组织运作的小圈子，倡导废除奴隶制、妇女解放和民主。肯·威尔伯这样说：

随着对理性和以世界为中心之道德观的转变，我们看到了现代解放运动的兴起……对所有人类都应该公平、正确和公正，不分种族、性别或信仰。

……在短短一百年的时间里，从1788年到1888年，奴隶制度……在每一个理性的工业社会都已经变得非法。在（早期的范式中）奴隶制是完全可以接受的，因为平等的尊严和价值并不能延伸到所有人身上，而仅仅延伸到自己部落的人身上。

出于几乎相同的原因，我们将看到女权主义和妇女运动在文化范畴的兴起……民主也是一种全新的形式……我们都记得，在希腊“民主政体”中，三分之一的人是奴隶，而妇女和儿童实际上也等于是奴隶。^[2]

因此，在18世纪末和19世纪，一小部分精英塑造了深刻的西方思想。到了20世纪，参与人数在增长。虽然橙色在今天的商业和政治中占主导地位，但绿色在学术思考、非营利组织、社会工作和社区活动领域中非常普遍。

从绿色角度来看，人际关系的价值高于结果。与其自上而下的做决定，绿色更喜欢协作式的、自下而上的过程，并试图让对立的观点达成共识。橙色美化果断。绿色要求领导者为被领导者服务。这种立场是高尚、慷慨和慈悲心。在持续的不平等和歧视环境中，除了追求以自我为中心的事业和成功，人的生活中产生了更多的需求（自由，快乐等）。

然而，这个阶段还存在着一些矛盾点。试图平等的对待所有观点，就会有人滥用人们对不宽容想法的高尚容忍，因而令高尚者陷入困境。红色的自我中心主义，琥珀色的确定性，以及橙色，都认为这是绿色的理想主义（不现实）。绿色与规则的关系是模棱两可的：一方面，认为规则是武断和不公平的，但也知道废除这些规则是不切实际的。绿色是打破旧结构的一个范例，但在制定切实可行的替代方案角度，往往不那么有效。

绿色组织的突破与特点

绿色意识对权力和等级制度感到不安。绿色认为，如果权力意味着上层统治着底层，那么就要废除等级制度。给每个人同样的权力。让工人平等地拥有公司，并通过协商一致作出决定。

有些人试图沿着这些路线创造未来，比如19世纪末20世纪初的协作社运动，或60年代的公社运动（社会主义大锅饭）。事后看来，这些极端形式的平等主义在规模上和持续性上都不成功。^[3] 因在大群体中取得共识本身就很困难。

然而，绿色已经完成了三个突破，提出了独自的组织模式。最近一些最著名和最成功的公司-星巴克，西南航空，本杰里，集装箱商店，都是绿色经营的做法和文化案例。

绿色突破1：赋能/授权

绿色组织保留了橙色的精英阶层结构，但尽可能将更多决策权下放到一线员工身上。一下成员可以在没有管理层批准的情况下，做出影响深远的决定。

因基层能直接接触到许多更小的日常问题，所以相信自己能找出比远道而来的专家更好的解决办法。例如，西南航空的地面团队有权寻求解决乘客问题的创造性方法：相比之下，在大多数其他航空公司的同行都必须遵守一些限制创造力的规则。

在大规模运作中，去中心下放权力和赋能并非易事。这要求管理者积极有效的分享权力和控制权。为了使授权发挥作用，公司必须明确定义到底期望高级和中级管理人员具备何种领导能力。绿色领导者不应该仅仅是（如橙色那样）冷静的问题解决者；他们应该是仆人式的领导者。他们应该倾听下属的意见，赋予他们权力，激励他们，发展他们。绿色组织将时间和精力投入到培养服务型领导者方面：

• 筛选管理层候选人的思维方式和行为：他们准备好分享权力了吗？他们会谦卑吗？
• 绿色组织通常会在新晋升的管理者培训课程上投入大量资金，辅导他们学会仆人式领导的思维方式和技能。
• 为了赢得部下对上司的信任，管理者的评价一般基于360度的反馈。
• 在一些公司里，经理不是上面任命，而是部下选举：部下面试潜在的候选人之后选择老板。

价值观驱动的文化与目标共鸣

一种被真正共享的强大文化，是保持赋能宗旨的组织不致分崩离析的粘合剂。之所以敢信任一线员工做决策，是因为遵循着共同的价值观，而不是靠一本厚厚的政策来约束。

有些人感受不到这种力量，所以嘲笑共享价值观的概念。这是因为，橙色组织是处于义务追随潮流，才定义了一套形式主义的价值观，虽然张贴在墙上和网上，却在遇到更现实的底线问题时，选择忽略这些价值观。但是，当领导力能真正通过培育共同价值观而发挥作用时，就会体验到令人难以置信的充满活力的文化。在这种文化中，员工会感到被赞赏和授权。其结果往往是惊人的。研究表明，以价值观为导向的组织可以在很大量级上超越同行。^[4]

绿色组织可能会把鼓舞人心的目标放在做事的核心。西南航空并不认为自己只从事运输业务；他们坚持认为自己从事的是“奉献自由”的业务，帮助客户前往没有西南航空低票价就无法到达的地方。本与杰瑞公司不仅仅与冰淇淋有关，而是涉及到地球和环境。

在橙色组织中，首要重视的是战略及其执行。在绿色组织中，最重视的是文化。绿色组织的首席执行官们声称，促进文化和共享价值观是他们的首要任务。这提升了人力资源（HR）的核心作用。人力资源总监通常是高管团队中有影响力的成员，也是首席执行官的顾问。她领导着一支庞大的员工队伍，在培训、文化举措、360度反馈、继任计划和士气调查等流程中安排大量投资。

绿色突破3：多方利益相关者视角

绿色组织坚持认为，企业不仅要对投资者负责，还要对管理层、员工、客户、供应商、当地社区、整个社会和环境负责。领导的作用是做出正确的权衡，以便所有利益相关者都能茁壮成长。

这与橙色的观点形成了鲜明对比，橙色认为营利性公司应该从股东视角去经营，管理层的首要义务是为投资者实现利润最大化。亚当·斯密的“看不见的手”一书经常被用来解释，绿色组织的方针是有利于所有利益相关者的长远利益。

虽然如今许多大型组织都被要求发布社会责任汇报，但绿色组织认为社会责任是他们开展业务的有机部分（不需要刻意定义）。即社会责任不是与绿色组织经营目标冲突的分散注意力的额外义务。

社会责任为创新和成为更好的企业公民提供了动力。他们主动增加与发展中国家供应商的协作，以改善那里的工作条件，帮助防止童工；他们致力于减少碳足迹和水的使用；他们努力回收产品并减少包装。

绿色组织的领导者们坚持认为，虽然“利益相关者视角”可能意味着短期内成本上升，但从长远来看，必将为所有人带来利益，包括股东。

以家庭为导航隐喻

绿色组织最主要的隐喻是家庭。这与成功导向的橙色之“组织如机器”形成鲜明对比。当绿色组织的领导者发言时，你会注意到这个比喻经常出现：员工是同一个家庭的有机部分，我们在一起，随时准备着互相帮助，互相支撑。

在西南航空，八条准则之一就是展示“仆人的心”。在西南航空，员工的道路是“拥抱SWA大家庭”。

戴维塔是透析中心的主要运营商，全体一致的在实施绿色原则。他们使用了另一个社区隐喻“村庄”，并称其41000名员工为公民。公司总部被称为生命之家（Casa DaVita），而董事长兼首席执行官Kent Thiry则被称为村长。1999年，凭借他所带来的绿色文化，他将公司从实际上的破产状态中解救出来，导向了目前的成功。

绿色的阴暗面

绿色诞生于远离橙色的运动，在许多方面特别强调要远离橙色的缺点。在鼎盛时期，绿色是社群主义、平等主义和议会制。^[5]

毫无疑问，绿色阶段的成就是重大而言之不尽的。在它存在的短短时间里，人类在奔向更加人道社会的方向上发生了重大变化：民权运动、妇女解放运动、全球环境保护运动、对保护生态系统必要性的认识提升、医疗改革，提高少数群体在社会中被边缘化的意识，以及更多没有这种意识就永远不会出现的进步案例。

尽管绿色是对橙色的一种更健康的替代和平衡，可能也客服了之前阶段的很多弊端，但绿色同时也是一个，可能因为过于僵化在自己的光芒中，而很容易投射出自己阴影的阶段。

无边界相对论

当绿色的仁慈和宽容素质，恰恰被那些绿色希望在平等条件下平等对待的群体滥用时，绿色就会陷入两难境地。绿色就会被迫做出选择，要么选择宽容那些不宽容的琥珀色和红色对其容忍度的滥用、而受屈辱，或者选择承认说，并非所有人的世界观都具有相同的成熟度，有些人群可能需要不同程度的限制（不平等）。

越没理性越好

为了与橙色（理性）摸索保持距离，绿色的缺点表达是，认为所有非理性的价值体系都是可取的。绿色有一个浪漫的概念“回归自然”。绿色常常看不到前理性世界观的有限性（橙色针对红琥珀的先进性），也看不到这些与后理性的绿色世界观的天壤之别。

多元身份呈现出偶然同一性

当绿色将强大的包容动机作为身份认同时，会带来对共享理念的需求（信念划一），这往往成为加入绿色组织资格考察的先决条件。^[6] 于是在确定成员资格方面，要求团队成员都具有与自己和集体雷同信念，重视一定的求同“筛选”标准，而不太看重（和而不同取长补短的）个人是否有动力和能力为组织的目标做出贡献。这通常会在集体层面造成三个问题：可选人员有限、组织内部缺乏多样性，完成任务的能力有限（违背了完整人性）。

权力和结构妨碍平等

绿色组织混淆了权力和结构。自然界既有结构，又有自然的等级制度。为了消除不平等，绿色经常试图拆除所有等级制度和结构。但是，从一个组织中移除所有的正式结构并不能化解权力，而只是迫使潜在的权力变成非正式的结构。这些非正式结构的成员并非由整个群体成员选举产生的，于是拥有权力的个人不需要对整个群体或组织负责。这降低了权力使用的透明度，使权力与责任脱节。^[7]权力不会轻易被消除，它如赫拉克勒斯九头蛇，砍掉它的一个头，另一个头会在别的地方出现。