进化目标

唯一恒在的是变化。 —赫拉克利特^[1]

大自然、人类、关系：所有一切都在进化，都在生命力的驱动下，不断适应、转型和成长。从蔚蓝组织角度来看，组织被看作一种携带目标的独立能量场，能穿透所有的参与者。在这个模式中，我们并不拥有或能运营某个组织，我们只是组织的仆人，聆听组织想去哪里，然后帮助组织在这个世界里完成其任务...

“跟其他所有生命系统一样，每个组织都处在相关进化中。组织的各种性格和能力，会在与可能性的游戏中不断浮现出来。组织会与其他生命单元之间进行大量的无章法混沌互动，然后逐步诞生一个可行性体系而开始有序成长。这个系统会开发出一些未曾规划的能力和信念。自行完成无人设计的各种工作。演化出无需管理的（人际）关系。如果我们焦灼的考量一些设计和结构，强扭的流程和规则，执着的进行统治和控制，就永不会成功的创造出一个蔚蓝组织。组织作为生命体，渴望着自行发生。人类组织会自行诞生于一些可以去理解但绝不要用来控制的流程。” 摘自马格瑞特维特与买容开内罗杰斯的所著“简单之道”。^[2]

一个组织的目的是什么？虽然很多现代组织有个“使命标语”，但通常都是个空洞的口号，不能真正的指导决策机制，因而事实上决策参与者完全不知道这个标语的存在。于是多数传统组织不是被集体的目标驱动着，而是被某种自我求生欲望支撑着。意识1.0之红色，琥珀，橙色模式中那种基于恐惧的特性，在领导和成员中根植了一种恐惧天性，将世界看作一个危险的空间，充满欲抢自己饭碗的竞争对手。唯一的求生途径就是不择手段谋取利益，在损人（竞争对手）利己的原则下获得市场份额。在这场红海战役中，谁还有余暇考虑目标话题？不幸的是，基于恐惧的竞争优先思维，即使在组织生存不成问题的阶段，也占资源投入的最优势。在一些被保护在竞争环境之外的组织内（比如军队，公立学校，政府部门），基于恐惧的人格还是会将能量优先投入到对安全的追求，此时竞争会发生在组织内部。经理们卷入与其他部门的战争，为自己部门的存活而战，攫取更多资金、人才、或荣誉。朝向进化性的蔚蓝组织转型后，人们能逐渐学会驯服自己自大人格中的各种恐惧。这个过程能节省能量，用于探索开发关于个人和集体之生命意义和目标的更深层主题：我的使命是什么？真正值得达成的是什么？求生不再是蔚蓝组织的聚焦之处。基础目标终于得到重视。^[3]

在蔚蓝组织内，自大人格驱动的求生欲望，已经被一种强有力的，希望为实现带有深远意义目标而工作（使命）的渴望所替代。如果组织不能做出一些值得成员付出能量、才能和创造力的产出，那个“做最好员工”的概念就只是个空洞的目的。蔚蓝模式认为，每个组织都有自己的身份、生命力量和使命。波瑞安罗伯森作为蔚蓝组织霍尔公司的创始人，用进化目标来描述这个现象。认为组织跟个人同样，都天然具备一个使命和用于推向该目标的进化性能量：

组织的身份是什么？组织到底想要什么？这个比喻很类似母子旅程：...我们承认自己的孩子有其独自的身份及其独立的人生道路与目标。不能只因为我可能很希望孩子当个医生，就可以将自己的需求投射在孩子身上。如果我强制投射，就会发生一种有害的纠缠依赖关系。我们作为成熟的父母已经知道，健康的为亲之道就是努力去催化这个亲子各不相同的旅程。而正是这种亲子差异，允许双方获得各自特有的更完整的主权和身份，这些素质进而能促进个体开发出一种在人际关系和互联互动中更有意识的融合能力，这是一种同行者的关系，是平等的。...正确的定位是，成员要跟组织的目标共鸣，设法区分个体与组织的身份并揣摩出“该组织的使命是什么？”。不是“我们想利用这个组织作为私有财产，来达成什么目的？”而是“这个组织作为生命体，作为有机系统，具有何种潜力？” 进化目标的含义：一种最深次元的创造性潜力，能为某些新事物赋予生命，能对对这个世界做出某些价值和能量贡献。...我们要聆听并让组织生命体的这种创造性脉冲或潜力驱动自己的行为，而不是用个人的欲望影响组织行为。^[4]

进化目标与传统的愿景描述不同。传统的愿景一般反应着管理团队人格的意识状态（1.0），他们负责决定组织未来的样子。

蔚蓝组织的进化目标，反应着组织存在的更深次元理由。这种目标一般关系到该组织希望在其运作的社区以及所服务市场内创造的与众不同之处（创新）。这个目标与竞争或战胜其他组织无关。是为了服务于人类进化需求的更大良善。一些具体组织的案例：

• 帮助居家患者变得健康而自理 —布尔佐格，健康行业^[5]
• 用商务催化环境危机的更有效解决方案 —帕塔沟尼亚，户外服装零售^[6]
• 两个基本目标：首先是在缺少良好工作环境的法国北部提供有意义的工作机会；然后是给客户传递爱，并接收客户的爱 —法维，铸造和工程公司^[7]

对于蔚蓝组织而言，这种朝向进化目标的转型，可以为他们决定如何看待对竞争、成长和谋利这些基本概念，带来重要启示。橙色组织执着于打败竞争对手（通用电子的前执行官杰克著书的书名就是个活生生的实例，赢）。而蔚蓝组织则去掉了竞争这个提法。因蔚蓝组织真诚的活在目标中，任何能帮助实现该目标的人和组织，都被看作盟友而非竞争对手。参见下面的启发性案例 —布尔佐格。

当该目标能在更大范畴得到显化，组织的成长只是个必然结果而非目的。比如，布尔佐格积极帮助病人构建与其家属、朋友和邻居的支撑网络。基本上是努力让组织尽快从患者的生命中退场，尽快脱离对该组织的依赖。他们很成功：2009年的调查表明，其患者脱离照顾的速度比竞争对手的患者快一倍，因而预算中的收益有所减少。该组织的核心战略是，帮助患者变得健康而自理 —事实上直接等于是追求更少的收益和成长，而不是更多获利。同样，帕塔沟尼亚（服装业）也因打出一个整页广告而著称“不要买这个上衣”。这个广告是该组织的一个“共同纽带伙伴关系”活动的一部分。该组织认识到我们发达国家的很多人衣橱内，放着足够让我们一生保暖的服装。但还是会持续买新衣服，这对环保不利，会引发洪水。这个活动对此铁面直击，具体内容包括减量（生产耐用衣服），修补（为客户提供修补服务），重用（公司在易被或自营店铺的二手柜台为客户代售旧衣服），回收（可以退回旧衣服，公司负责做重用处理）。这是否会损害该组织的收入增长？是的。每修补或重用一件夹克，就会导致少卖一件。这是否会提高客户忠诚度而在长期角度提高利润增长？也许。但该组织的决策不是被预算和财物驱动的。该公司选择将其使命召唤做目标。^[8]

在蔚蓝组织内，获利概念发生了根本性改变。橙色组织的主要见解是增值股东的价值获得。名言公司压倒一切的责任是：利益最大化。在很多国家，这个见解跟法律接轨。管理团队会因为威胁获利的决策吃官司。在股东价值优先的洗脑下，上市公司不择手段的聚焦在底线附近。但营利性蔚蓝组织对获利持非常不同的见解。虽然利益是必须的，投资人也该得到回报，但第一优先的是目标，不是获利。蔚蓝组织创始人通常使用同一个比喻：利益就好比我们呼吸的空气。我们需要空气才能活，但不是为了呼吸而活。塔米赛蒙是桑楚的创始人，他对其商务的定义是：传统商务理念是，我们做一切都是为了赚更多的钱，让产能更高，或其他更xx。但我不是这么认为。我对商务看法是，我们走到一起成为社区，目的是为了满足人性需求并具体化呈现自己的人生。^[9]

蔚蓝组织中，利益是优质完成工作的副产品。哲学家维克多夫兰寇概括的很精准：“成功好比幸福，无法通过追求得到，必须自动到来，并且只能作为在为某个比私人利益更崇高的目的而奉献时，所获得的副产品而收到。”^[10]

蔚蓝组织的目标很少是静态不变的 —所以叫做进化目标。目标会随着组织自身的成长和影响过程而与时俱进。比如，布尔佐格公司设立时目标的“帮助疾病和老年患者活出更自理更有意义的人生。”^[11]但其活动已经成长并超出了照顾老人的范畴，现在聚焦在“帮助患者变得健康和自理”。