预算与控制
每个组织都需要编制财务预算并监控其绩效，以便控制运营过程并确认目标和指标的实现完成情况。本文论述了如何制定、监控预算，以及如何使用控制流程来达成结果。
新视角
组织向蔚蓝模式转型时，预算可能是一个更具挑战性的领域。蔚蓝的做法是感知和应对当前的状况，而不是试图通过预算和其他手段来控制，这与橙色甚至绿色的做法明显不同。从蔚蓝的角度来看，制定预算而带来的控制可能会阻碍组织的感知并进行真实反应的能力。 每一个历史阶段都产生了对预算和控制的不同观点和实践方式：
红色组织
目前我们所理解的预算和控制概念，还没有出现在Red 红色组织 中。他们的计划往往是短期的，因当时制定长期战略的能力很有限。红色的重点通常是对新的威胁或机遇进行回应，以便榨取或从中获利。
琥珀组织
琥珀组织依赖稳定而可复制的流程。它们还创建了明确定义的结构和等级制度。这些特征加在一起，使得项目和计划的交付规模能力比红色组织大得多。琥珀为实现一些能充分理解并可预测的目标，而通过规划和预算确定所需资源。计划是一个自上而下的过程，完成的预算会下放到组织的更下级层面。
橙色组织
在橙色组织中，最高管理者负责决定组织的战略和方向。然后将这些计划层次分解为等级结构更下级单元的目标和指标。为了达到预期目标，每一级经理都会制定必要的计划和预算。这通常是个年度预算流程。计划通常包括支出预算（成本中心）或目标收入（利润中心），以及投资预算。然后各级指标被分层下推到每个单位和团队，允许目标管理：只要实现这些预算目标，每个团队都有一定的自由来决定如何实现。
预算和控制，与橙色的“预测和控制”主题的管理方法密切相关。年度预算细分为半年、季度或月度计划。会计和财务部门在每个周期结束时跟踪这些数字，并比较结果与计划。当结果与预测不符时，管理者常常被要求解释差距，并提出纠正措施。
绿色组织
绿色组织通常对财务主导的绩效管理做法感到不安。虽然仍在使用“预测和控制”方法，但其他非财务指标（例如，成员敬业度和客户满意度）也被放在同样重要的位置。预算编制与橙色组织类似，但考虑的要素可能会更广泛，并通过“自下而上”和“自上而下”并用的方法来达成一致。
蔚蓝组织
蔚蓝组织的计划和预算方法，与传统管理思想中所习惯采用的最佳流程大相径庭。蔚蓝组织不试图预测和控制，而是尽可能多地感知和响应环境。通常使用简化的预算，目的是为了获得信息，而不是为了实施控制才跟踪计实差异。制定预算的目的是出于实际需要，例如协调资源，确保现金流良好，确保财务义务和负债得到偿付。
实践中
简化预算、不跟踪预实差异
许多传统的组织每年都要经历一个痛苦的预算周期，来制定控制组织绩效的计划。
但在蔚蓝组织中，只有在需要用预测支撑重要决策时，才制定预算，例如：
- 资源的协调或获取：例如，在法维，团队为了却确保原材料进货合同，而每年一次制定粗略的分月预测。
- 确保良好的现金流以及财务义务的履行。
蔚蓝组织有时也需要制定现实性预算，目的是预见问题并履行义务。布尔佐格的单个团队不需要进行任何重大的采购或投资，因此不需要团队预算。但在组织整体层面上，对其预期现金流做了一个简单的预测（可以缩短在一页纸内），目的是用来了解来年能允许成立多少个新团队（发展投资）。因新团队可能需要长达一年的时间来实现盈亏平衡，所以希望确保它们能够得到支持和持续。
除了这些原因之外，许多蔚蓝组织发现根本不需要做任何预算。太阳液压就不做预算（如果董事会要求预算，就做一个可以容纳在一页纸内的粗略预算）。
有同行监督但无管控
即使团队制定预算，也不会有来自上层的指手画脚。无论团队预测什么数字都会成为预算。一些公司发现，同行团队互相质疑预算的方法很有益。按照自我管理的精神，没有人可以强迫一个团队改变他们的人数。例如，在晨星，各单元团队向预算工作组提交预算和投资计划。预算小组由来自企业各个部门的志愿者组成，负责对收到的预算数字提出质疑，并提出意见和建议。AES过去也有类似的流程。
无“自上而下”的指标
蔚蓝组织不设定任何自上而下的指标。例如，法维的销售人员不用背销售指标。因为他们认为从进化论的观点来看，指标会带来问题，至少有三个角度的原因：
- 指标建立在人可以预测未来这样的假设上，
- 指标使我们的行为偏离了内在动机，并且
- 指标往往会降低我们感知新可能性的能力。
从蔚蓝组织的角度来看，生命过程是复杂的，事件和环境瞬息万变，所以设定的目标大多只是猜测。设定一年之后的目标是不可能的。所以大多数情况下，预算就只是个拍脑袋的数字——要么容易达到而毫无意义，要么充满挑战迫使人们必须走捷径。从长远来看，这两种情况都会给组织带来危害。
目标，尤其是预算和销售目标，也会扭曲我们的行为。在许多公司里，经理们常常在年底赶着花掉剩下的预算，有时甚至花在毫无意义的项目上，因为他们担心下一年的资金可能会被削减。如果不制定指标，这些游戏就会消失。成员就可以自由地挖掘自己的内在动力，尽自己所能做到最好。
在自我管理的组织中，当成员发现设个目标对自己有益处时，就可以自主选择给自己设定目标，就像一个通过扩展目标来激励自己的业余跑步爱好者。在FAVI法维，操作人员会自觉为自己设定加工零件的目标时间，并根据目标监控自己的性能。
能被充分理解的简明短期目标，确实可以带来指导。但当环境发生变化时，它们就会带来问题，而且目标不会自动做出相应的改变。
放下控制欲
如果在一个可控的世界里，预测是有价值的。但在一个瞬息万变的复杂世界里，预测就不那么重要。制定预算并对照预算进行管理等于是在预测未来。
蔚蓝组织认识到并顺应复杂世界的神秘性，并知道通常几乎没有可能得出完美的解决方案。与其等待详细分析后再采取行动，不如确定一个可快速实施的可行的解决方案，这样更有效。当新信息出现时，随时都可以重新审视和改进决策。从这个角度来看，为未来很长期间制定预算，并试图进行控制是没有意义的。
以蔚蓝方式工作的组织和公司，为了朝着目标更快前进，一般通过很多次快速迭代完成，而不是几次巨大的飞跃。实践证明了一个悖论，当人们放弃控制的幻觉，学会在实际情况发生时与之合作，往往会感到更安全。
常见问答<
在大多数情况下，建议流程负责让各种支出自动符合组织的需要。一项出于虚荣的支出或出于成员个人偏好而非组织需要的项目，往往无法在建议流程中幸存下来（如果发生这种情况，另一个人可以启动另一个建议流程来进行纠正，或如果来不及用建议流程纠正，就启动冲突解决流程来阻止）。另一个倾向于抑制支出的因素是：在传统组织中，管理者经常用预算规模来衡量自己的重要性，因此经常努力增加预算，并确保花掉分配给他们的任何预算。自我管理组织不会用预算规模来衡量自己的重要性，因而减少了很多不必要的开支。
但是，如果组织出于某种原因，认为需要将其支出控制在建议流程中自然发生的水平以下（因为该组织资金短缺，或者因为可追求的机会多于可用的现金），也可以建立预算流程，但只是作为讨论优先支出事项的手段。在实践中，可用与确定投资预算同样的方法来建立此类流程。
根据蔚蓝模式的“形式服从功能”这个一般原则，如果同事们觉得需要预算，那么就可以制定预算。如果一条生产线觉得自己需要一个成本预算，同事们就可以倡议并创建这个预算。
在制定这样一个预算之前，值得思考的是：为什么我们需要一个预算？答案往往只是“控制我们的成本”。在很多情况下，预算只是为了控制成本，因为蔚蓝模式认为，组织不需要用预算来预测未来。所以，一种基于简短周期的预算，比如说每个月，就足以用来衡量和监控实际情况。
我们如此习惯于预算，以及预算所提供的控制幻觉，以至于可能只是出于习惯而建立一个预算，只是因为我们在没有预算的情况下会有裸奔的感觉。关键问题是：“我们需要用预算来衡量的决策是什么？”。只有当预算有助于预期，只有当预算的存在会带来对特定决策的不同结果时，才需要预算。
启发性实践案例
美国上市公司太阳液压的一个无预算方法示例
太阳液压案例表明，即使对一家上市公司来说，也有可能采用无预算的方法。首席执行官艾伦•卡尔森（Allen Carlson）解释道：“在1997年1月（IPO）上市之后，我们必须在预测数字方面做得更好。1999年我们采用一种新的制造系统后，曾损失了一个季度的预算，市场惩罚了我们这种预算管理方式。因此我们说，看，我们无法预测经济情况，我们也不知道一年后我们的订单会是什么样子。……我们不是靠数字来做生意的。数字仅仅是到数字；说到预测，我们最多也只能粗略的了解下个季度将怎样而已。因此，我们不再做年度预测，而是只做相对可预估的季度预测。……我们知道，只要每天做正确的事情，必将带来长期效果。”
如果没有预算和预测，大多数商业领袖都会感到赤身裸体。当有人问卡尔森“没有预测，你你如何评估人们的表现？”例如，如果你没有可比的目标，你怎么知道德国（太阳液压在德国有一家工厂）的员工去年是否表现良好？”他脱口而出：谁知道呢？谁在乎呢？他们都在努力工作，尽力而为。我们在世界各地的成员都是好人，如果我需要那种记分卡，就说明我可能找错人了。这就是我们的运作方式。……如果我是在美国的销售主管，而你问我预测指标是什么，我不知道！我怎样才能臆造一个预测呢？……一天下来，你无法控制的事情太多了。…人不可能预测不可预知的事情。
法维实施了一种自下而上的规划模式，这种规划基于对团队的信任，让一线提出切合实际的预算要求。如预算内容有冲突，也靠各队代表自行解决。
传统组织的做法是展望未来五年，为下一年制定计划。法维认为，我们应该像农民一样思考；展望未来20年，只为第二天做计划。一个人必须远眺以决定种哪种果树或种哪种庄稼。但在年初计划确切的收获日期是毫无意义的。尽管我们努力，但我们无法控制天气、庄稼或土壤。这些都是我们无法控制的生命。一个农民如果严格按照计划行事，而不是感知和适应现实，他很快就会挨饿。
法维发现他们还是需要一个基本的预算，只要用来帮助做出某些决定。每年一次，每个运营团队（法维由客户团队组成，例如大众汽车团队、沃尔沃团队等，以及支持团队，例如铸造团队、维护团队等）每月对未来一年的销售和成本进行预测。这些数字加起来，不管结果如何，都被认为是法维的总体预算。然后，该预算可用于为决策提供信息，例如，据此确定需要获得的供应合同中预期的金属采购吨位。
预算的主要目的不是用于跟踪绩效：不做每月实际与预算的比较。团队只需跟踪他们每月的数字，如果数字不令人满意（与前一个月或前一年相比，或与某些比率相比），他们会自行讨论纠正措施。法维I在其《管理宣言》中，以一种挑衅性的方式表达了对预算的思考：在新的思维方式中，我们的目标是，在莫名其妙中赚钱，而不是旧式的，在精准把控中亏钱。法维目前没有上市，是私有公司，所以不需要向外部股东报告。
Metrics to align spending with income
Some areas of the budget are fixed, such as rent, rates, service charge.
For flexible areas, we seek to use metrics that align with income such as trainer costs, manuals, food, ice cream. The trainer cost is expected to be at most 35% of income generated and the other costs at most 15% - giving a net profit of 50%.
In marketing it is expected that each pound spent generates 5x that in revenue.
These metrics enable each individual in the company to work to these ratios without needing any approval from above.
While the company does work to a P&L based on its financial year, there is very little time (at most one short meeting) spent on deciding the budget, as most of it is based on these metrics.