霍尔(Holacracy)

霍尔是一种组织操作系统，世界各地数百个组织采用着这种嵌套式团队结构。它将团队称为“圈子”，将整个结构称为“霍尔”（去中心，有别于等级制度）。在霍尔模式中，每个圈子并不受制于其上位的圈子，而是保持自治、个人权威和自我完整性。每个圈子在更大的圈子内分组，一直上升到最大的圈子包含整个组织。这个组织级别的圈子叫做“锚圈”（根）。接近“顶端”的圈子（团队）负责实现更广泛的目标；接近“底部”的团队致力于更专业的目标。作为一个有凝聚力的完整实体，霍尔的每个圈子和角色都保留着真正的自治和主权，同时作为一个更大实体的一部分，也承担着真正的责任。更详细的描述，请参见霍尔的网站。

在霍尔的嵌套圈子结构中，存在着一个特定的协调噶角色，叫做“链”。子圈子选出一名代表，作为“代表链”，作为子圈子代表，参加该圈子的所有母圈子的会议。母圈子也指派一位代表，作为“领导链”，参加其所有子圈子的所有会议。这两个角色都有具体的职责，以确保在母圈和子圈之间进行适当的协调。另见“岗位定义与任务分派”/“启发性实践案例”/“霍尔和霍尔章程”。

在霍尔语境中，人们不与固定的工作捆绑在一起，只是担任着许多岗位角色。（霍尔宪法定义的岗位角色，由三个具体要素组成：表达的“目的”；可能控制的一个或多个“域”；以及制定好的一套“责任”。有些角色会包含这三个部分，尽管角色通常只从一个目的或一个单一的责任开始启动，并以此为出发点开始进化。目的能告诉我们这个角色存在的原因：定义岗位的目标。域（岗位可能有多个域）指定了该岗位角色能代表组织拥有何种独占权限，能控制何种内容—换句话说，是这个角色的独特“属性”，其他角色都不能处理这个域内的事务。责任则指该岗位角色有权并被期望执行或代替组织实施管理的一项持续活动^[1]

当有人感觉到必须创建新岗位角色、或修改或放弃现有角色时，就会在团队的管理会议上提出建议。管理会议只讨论与岗位角色和协作相关问题的特定会议。管理会议流程的详细说明可以在这里找到。

霍尔的宪法要求将岗位角色组织成“圈子”。一个圈子所包含的角色，涵盖着三个内容：表达其总体目标、制定其职责、以及控制其领域，是实现这些内容的细分化。圈子（“子圈子”）依次以嵌套方式分组在更大的圈子（“超级圈子”）中，直到最大的圈子包含整个组织（“锚圈”）。^[2]

在霍尔模式中，每个子圈都包含一个特殊的管理岗位角色，称为“领导链”，由其母圈指定，代表母圈在子圈中的利益。领导链不能管理该圈子，但有权在圈子内为成员分派岗位，还有权决定该圈子内的优先事项。

霍尔宪法规定，某些特定角色（调解人、秘书、领导链和代表链）是通过基于同意的选举任命的。所有其他角色都由担任团队领导角色的人员指定。（见霍拉克拉奇宪法有关流程的详细说明）。

如何履行职责取决于角色承担者。该岗位担当人还负责跟踪并揭示自己认为每项责任所需的“下一步行动”，以及完成的时间表。项目也以这种方式进行跟踪。这可以确保其他依赖于此角色的角色能及时了解关键或关联职责的进展情况；此外，一个角色可以要求另一个角色，针对某个依赖关系提出特别指定的优先级调整请求；然后要求该角色担当人将该请求的优先级，排在未提出请求的其他职责之前。

通过管理流程创建和修改角色。谁担任什么角色，通常是一个明显的选择。提议创建一个新角色的人，通常就是一个担任这个角色的人选；不过，在候选人不太明显的情况下，圈领导链担当者有权将组织内的任何人指派到一个角色。

成员离开某个岗位的处理办法，因组织而异。从霍尔宪法上讲，在必要的时候，领导链有权责解除一个人的职务。但令一些组织，比如惠德比研究所，则创建了一个岗位角色市场，希望从某个特定角色转移到另一个角色的人，可以让其他人知道自己目前的角色是出让的；任何有兴趣担任该角色的人，都可以通过领导链的权限进行获取该岗位。

霍尔的做法是制定“经验法则”来代替战略计划。布赖恩·罗伯逊说：

我们可能无法绘制通往理想未来的完美路线图，但我们通常可以确定一些导航的定向原则。不必精确地预测我们将遇到的岔路口。但可以问问自己，当我们到达岔路口时，什么能帮助我们做出最好的决定。当我们回过头来，看更广泛的背景和眼前的一般地形和选择时，我们常常可以提出一些指导方针，例如“基本是向东，或者“选择容易走的路，哪怕那不是最直接的路。”这样的经验法则在我们面临选择时确实很有用，就是简单的运用之前我们能有余力地回顾并分析大局时所积累的智慧。当我们把这些智慧提炼成令人难忘的指导方针时，我们就可以更容易、更经常地在日常执行的繁杂中应用它们。这就是霍尔所采用的战略形式——一种易于记忆的经验法则，有助于时刻进行决策和优先排序（这种规则的技术术语是“启发式”）。我发现可以把这些决策支持规则简化成一些短语，比如“重视X，而非Y”，其中X是一个潜在有价值的活动、强调、焦点或目标，Y是另一个潜在有价值的活动、强调、焦点或目标。

但为了让这些短语有用，就要避免对立规则：X是好的，Y是坏的。“重视客户服务，而非激怒客户”是不会有用的。X和Y都需要是积极的陈述，这样的策略才能给你提供某种意义上的选择参考--就目前而言，考虑到你当前的环境该如何决策。例如，在我们公司发展的早期，霍尔万的一个策略是“重视记录和符合标准，而非开发和共同创新”。请注意，这两个活动对于一个组织来说都是积极的，但它们也是极性的，相互之间存在着紧张关系。我们的战略并不是一个普遍的、通常的价值陈述——事实上，如果我们试图永远应用它，最终无疑会造成严重的伤害。有时需要重视开发和共同重新，而不该重视记录和符合标准，这一点至关重要。但对于霍尔来说，考虑到我们当时的环境，以及在此之前的历史，以及我们所服务的目的，我们所理解的最佳优先顺序，至少在当时一段时间内应该：标准化，即使是以牺牲追求新的和令人兴奋的机会为代价。^[3]

管理类决策（有关人员角色和职责的决策）通过“整合”做出决策。其他的都通过“专制”作决策。

整合决策

当有人感觉到需要创建一个角色、或修改、抛弃某个角色时，他就会在管理会议上提出。这类会议只讨论有关角色和协作的话题。也就是说，角色管理与完成工作细节的话题分开。后者在“战术会议”中讨论，并有相应的具体会议流程。

由支持人推进会议。

任何认为需要改变岗位角色的人（提议者）都可以将其列入议程。每个管理议题都通过以下流程来处理：

1.提出建议：提案人陈述其提案以及该提案试图解决的问题。

2.澄清问题：任何人都可以通过提问，寻求关于议题的信息，加深理解。这个阶段还不能做出赞否的反应。主持人会打断任何暗藏着赞否回答倾向的提问。

3.反馈：每个人都对提议作出赞否反应。但只是陈述，不允许讨论。

4.修改和澄清：提案人可以根据这些反应进一步澄清其提案，或对其进行修正。

5.反对意见：主持人会问：“你认为采纳这个建议会造成伤害或会使我们倒退的原因是什么？”只是捕捉反对意见，但不进行讨论；如果没有人提出，提案就被采纳。

6.整合：如果有人提出异议，主持人会测试异议的有效性。如果他判定异议有效，就主持一轮讨论，目的是制定一个能回避该反对理由的修正案。如果反对意见不止一个，则依次解决，直到所有反对意见都被处理完毕。

判定反对有效，要遵循严格的标准。这个过程听起来可能很正式，但使用过的人经常报告说，他们发现这个流程能给人带来了极大的解放。这个做法可以揭出很多问题，而不需要那些冲突的走廊谈话，拉帮结伙和联盟组建。任何感觉到需要改变的人，都获得一个讨论的机会。

还有些人对这个流程过程的效率感到惊讶。

霍尔的管理流程就是建议过程的变体。任何人都可以提出问题或机遇（霍尔用语叫“紧张感”）并在听取相关建议后做出决定。这一流程特点在于，建议发生在会议的背景下，具有结构化的流程回合，决策者必须整合有效的反对意见（如果有的话）。同样，我们的目标不是寻找一个完美的答案，而只是找到一个可行的解决方案。然后再需要的时候，将其快速迭代进化。

角色会不断适应环境的变化，而有机地进化。

专制决策

在霍尔，除了管理决策之外的任何决策都可以“独裁”做出。只有在特殊情况下，当一个“域”被宣布时，才会禁止角色担当之外的其他人作出决定。在所有其他情况下，任何人都可以站出来做出任何决定。

决策可以“独裁地”做出，这意味着不需要征求任何人的意见，也不需要遵循像整合决策流程那样的正式过程。然而在运用中，最好还是在相关的时候寻求建议。

如果一个人A做出了一个专制的决定，使在这个决定中有明显利害关系的人B感到沮丧，那么这个人B很可能会在下一次管理会议上提出这个话题。例如，如果负责预订会议场地的人员（A）选择了一个新场地，而没有与主培训师（B）讨论，但主培训师（B）对具体培训需要什么样的场地有自己的想法。培训师（B）将建议修改人员A的岗位角色定义，以便让人员A在将来决定场馆之前记得咨询培训师。归根结底，结果是相同的：要么人A自发地非正式地征求人B的意见，要么人A目前正在担任的岗位角色很可能会发生变化。因为在决定地点之前，这个岗位角色其实是必须正式征求培训师角色（人B）的意见。

霍尔起草了一部符合美国公司法的章程。允许股东在与财务有关的问题上有发言权，但能防止他们单方面给组织强加一项战略。

参见 ^[4]

霍尔没有规定具体的解雇程序。开始和终止成员雇佣合同的权限，最初放在最高层的范围内，然后他们可以根据自己的意愿将这个权力分配下去。例如，可以设置一个有权雇用和解雇成员的HR角色。或者在合伙人模式中（如霍尔万)，采用了一个通过合作伙伴同事评审的伙伴关系解除流程（类似于晨星)。

因为霍尔模式中不存在人和职称的固化融合，任何圈子里的领导都可以自由地做出决定，把某个人从某个特定的岗位中除名。在这种情况下，该人员不会被解雇，仍留在一个成员池中，他需要寻找其他角色。如果找不到新角色，则该人员要么自愿离职，要么启动一个自定义解雇流程。