菲茨伊(Fitzii)

菲茨伊由三个平行团队组成，分别负责产品与开发、销售与市场营销和成功招聘。每个团队都有一名高级人员负责战略和规划，但对团队的其他成员没有指挥权（菲茨伊使用建议流程和其他基于同事交流的流程进行决策）。

菲茨伊维护一个维恩图来显示组织内三个团队之间的关系。每个团队负责自己的计划；两个团队之间的每个合作组合，都会在工作重叠的地方制定共享的计划；某些重要主题位于维恩图的中心，此处任何更改都需要三个团队的认可。“维恩中心”的主题包括菲茨伊的发展目标、战略和主题目标、可能对客户产生重大影响的产品和服务变化，以及自我管理等有关人力资源和文化的活动。

除必要的临时会议外，菲茨伊采用常规例会机制。

每月一次的全团队会议——所有的菲茨伊同事都会参加每月一次的定期会议，该会议在两个办公地点之间轮流举行。对于一个在两个地点工作并且经常远程工作的团队来说，这确保了一个可预测的能面对面开会的机会。该例会的议程包括完整人性活动，如了解一位同事的活动，以及财务审查，以提高每个团队成员的财务意识并促进主人翁思维。任何人想得到整个团队对任何主题意见的人，都可以将其他主题自由添加到一个共享文档中（没有人控制议程）。

一对一会议——传统的经理-员工一对一会议，已经被轮流随机配对的个人一对一会议所取代。这些会议被称为“蔚蓝约会”，有助于加强联系，增加对其他角色的了解，并为建议流程提供可预测的第一个联络点。每对蔚蓝约会会持续三个月。

一般来说会高度重视良好的会议风格和推进方法。例如德博诺技术、基于任务的学习技术和公司原创的问题杜兹（DOAQ）会议风格就是例子。

在菲茨伊，在一个名为Yammer的企业社交网络中，每周都会发生更新，这是分享信息和接受建议的关键手段。每个核心团队成员每周都会写一篇关于她/他的工作活动、建议流程和关注点的最新帖子。

菲茨伊的每周信息更新对其沟通至关重要。每周更新确保每个团队成员都能定期访问有关业务的各种信息 – 从财务表现到客户关注点以及个人参与度 – 从而提高菲茨伊团队成员的一致性和参与度。菲茨伊的股东和咨询委员会也是Yammer小组的成员，他们偶尔会在每周更新或咨询委员会会议上添加鼓励意见或提出课题。

作为一家招聘公司，菲茨伊自己的招聘也遵循严格的流程来评估新员工的成功潜力，流程包括心理测试和深入的小组面试。招聘决定权在于招聘团队，其他每个团队的代表也参与小组面试。重点是确保新员工能在职场经历有意义的工作，并得到菲茨伊团队的支持。

在招聘团队核心成员时，需要评估三种基本类型的契合度：

• 为何-在初步面试和小组面试时，通过谈话评估应聘者与菲茨伊进化目标的一致性；招聘的强烈愿望是，为与组织目标明确共鸣的新人找到岗位一致性
• 如何-通过菲茨伊原创软件内的心理测试评估个人的行为特征
• 什么-由相关职能团队对新员工将负责的岗位主要角色相关的知识、技能、能力进行评估

在每一次招聘中，这些角度可能同样重要，也可能不一样。例如，雇佣一个程序员需要高水平的知识、技能和能力（重视什么/what），而雇佣一个将制定策略的高级人员则需要高度的组织目标一致性（为何/why）。

在考虑工作时间和地点时，菲茨伊成员致力于在自由和责任之间“保持一个平衡感”。同事可以在任何有互联网连接的地方工作（自由）。成员享受很大程度的灵活性，比如有人可以富有成效的在家里工作，或偶尔基于需要到另一个地点工作。比如，一个同事在迈阿密工作了一个星期，以探望生病的亲戚。实际上，同事主要在两个办公室工作——一个在安大略省的奥克维尔，另一个在安大略省的多伦多。大家都致力于肉身共度时光——人们经常听到首席执行官说“你们在一起的时间，如果没有浪费就是在建立社区连带感”——同事们每周二都会尽一切努力在奥克维尔（Oakville）工作，周四在多伦多（Toronto）工作（这是责任）。每月一次的团队会议在两个地点轮流举行；每年一次的团队集体静修，支撑着高质量的结构化和非结构化互动。

菲茨伊没有固定的工作描述；同事根据自己的兴趣、才能和组织的需要担任一个或多个岗位角色。

每个同事都有一个核心岗位角色。基于这一核心角色，他们的所属归在产品与开发、销售与市场营销和招聘成功这三个职能团队之一。每个同事还担任与核心岗位角色无关的其他角色。为了方便起见，公司社交网络中保存着对这些角色的简单列表。就像“招聘实践-Luz”一样简单，所以很容易搞清楚出当前担任每个岗位角色的人是谁。

此外，岗位角色本身不会被描述；如果传统工作描述的目的是明确每个人应该做什么，那么蔚蓝组织中替代这个指针的等效来源是，基于每个团队的目标和计划文档，其中明确描述了该团队当前的优先事项。从这个意义上说，同事的普适工作描述，就是在菲茨伊组织目标方向上取得进展，特别是实现其所属职能团队所承诺的分支目标和计划。

关于职称，通常的做法是用自己的团队名称作为职称。例如，自我介绍为“成功招聘团队的克拉拉”或签署电子邮件：克拉拉，成功招聘，菲茨伊。同时，如果某些场景需要使用传统职称，每个人都有自由使用。例如，销售和市场营销团队的一名成员，在向市场营销服务供应商致辞时，就可以自称为菲茨伊的市场营销经理。同事们在足够的同事监督压力，以及良好的个人判断力前提下，都会避免采用那些虚荣花哨的头衔！

在菲茨伊，经常寻求和给予各种反馈。

每年，每个菲茨伊的同事都会完成一次自我评估，回答以下两个问题（在在线绩效管理工具中完成）：

• 评估你过去一年取得的成就、学到了什么，带来你成长的错误。然后告诉我们您特别希望得到自己哪些方面表现的反馈。

然后，会与菲茨伊团队的其他其他成员分享自我评估，接到分享的成员在回答以下两个问题之前，会对收到的同事自我评估内容进行审查：

• “小A”哪里做得好？请描述一件你认为与小A共事中印象最深刻的事。
• 你在工作中受到小A的何种影响，她感兴趣的领域是什么，你认为给她什么样的反馈，才能最有助于她的成长或提高？

鼓励同事用“发自内心”的语言填写，分享自己是如何被他人的贡献所启发、触动、伤害等。反馈只是个人看法，并非客观事实，所以不使用数字评分或排名。

然后，每个同事都会收到反馈并审核，并准备参加整个团队的讨论。在讨论中，每个人都会分享反馈过程中的新洞见，以及他或她针对得到的反馈计划采取的回应措施。

菲茨伊属于伊恩马丁集团，那是一个B公司。总公司的首席执行官和高级领导人担任菲茨伊的顾问委员会。这两个公司每月举行一次共同会议，重点讨论如何表达冲突和寻求建议。

每次会议开始时都会“实时”创建会议议程。这减少了官僚主义和任何政治扯皮，回避各种整个集团不感兴趣或没有紧迫性的话题。每个团队负责人跟董事会成员分享四个项目：他/她关注什么，b）对什么感到兴奋，c）关心什么，d）需要立即关注的任务是什么。会上只讨论紧急议题和广泛关注的议题，其他议题推迟讨论。所有菲茨伊团队成员都可以阅览会议纪要。

菲茨伊由三个平行团队组成，分别负责产品与开发、销售与市场营销和成功招聘。每个菲茨伊员工都是其中一个团队的成员，属于哪个团队取决于他或她的核心角色内容。

此外，菲茨伊基层团队的成员自愿担任财务、采购和人力资源等各种管理角色。这些自愿服务的成员主动积累专业知识，负责推进决策、行动和项目。这些任务分配，都基于个人兴趣和团队的总体需求。

例如：在菲茨伊开发一个基于同事的360度反馈流程时，很多团队成员都有兴趣做出贡献。最初，新反馈流程的发展很慢，因为没有明确人才选负责推动这一进程。当团队注意到这一点时，产品与开发团队的一位同事主动担任了这个反馈过程的管理员。他收集了其他感兴趣的同事的意见和建议，根据他们的建议提出了一个流程，并接管了这个新实践的实施任务。从这个意义上说，这个角色不是对某个特定管理岗位赋予权威，而是为团队的实际需要服务。

此外，该小组还负责定期与母公司伊恩·马丁集团的主题专家以及法律顾问等外部专家沟通联络。