法维（FAVI）

通过集体讨论过程，法维的员工共同确定了该组织存在的两个原因，两个基本目的：第一个是在哈伦库尔地区提供有意义的工作，哈伦库尔是法国北部的一个农村地区，那里很少有好的工作机会；第二个是给予并接受客户的爱。是的，爱，一个在商界很少听到的词，在蓝领制造业环境中更是出人意料。在法维，爱有了真正的意义。操作员不仅仅向客户发送产品，他们还发送投入真心的产品。几年前，在圣诞节前后，法维的一个员工把多余的黄铜铸成了一些圣诞老人和驯鹿的小雕像。他把这些小雕像放进成品的盒子里，就像孩子们把一条信息放进投入大海的漂流瓶，并想象有人会在某处发现它。此后，其他个人也开始接受这一想法，并在一年中的任意时间，都会将黄铜雕像添加到他们发送的货物中，作为对会在会在拆箱时发现雕像的大众汽车或沃尔沃装配线上工作的同行的一点爱的表达。^[1]

法维的工厂员工超过500名，组成21个被称为“迷你工厂”的团队，每个团队由15到35人组成。大多数团队都服务特定的客户或客户类型（大众汽车团队、奥迪团队、沃尔沃团队等等）。还包括几个上游生产团队（铸造团队、模具维修团队、维护团队）和支持团队（工程、质量、实验室、管理和销售支持）。每个团队都是自组织的；没有中层管理人员，除了团队自己决定的规则或程序之外，几乎没有其他规则或程序。管理职能几乎都消失了。以前的人力资源、计划、调度、工程、生产IT和采购部门都已经关闭。这些管理任务都由团队中的操作员来完成，团队自己负责进行招聘、采购、计划和调度。销售部也被解散了。奥迪的销售客户经理现在是奥迪团队的一部分，沃尔沃的销售客户经理也成了沃尔沃团队的一部分。在客户经理小组之上，不存在别的销售主管。在旧的结构中，白领们在办公室里通过窗户俯瞰着车间，详细地计划着工人们需要做什么、什么时候做什么、怎么做。如今，蓝领工人实际上穿上了自己的白领，不再接受上级的指示。^[2]

在法维，生产是根据客户需求组织的。这使得负载平衡成为一个重要的问题：由于客户订单的波动性，在任何给定的一天，一些团队可能工作太多，而另一些团队的工作可能太少。法维不是雇佣一个COO或人员规划师来决定团队间的工作分配，而是选择了一个更有机、更优雅的解决方案。每隔一段时间，由每个团队抽出一名指定人员，组成一个跨团队小组一起开会，进行几分钟的讨论；他们迅速讨论哪些团队人手过剩或不足；回到团队后，他们会根据会议内容，征集一些愿意到其他团队暂时替换一两个轮班的志愿者。例如，奥迪车队那个开会回来的人，可能会征集一些愿意和沃尔沃车队共度一天的志愿者。事情是在自愿的基础上有机地发生的；没有人会被上级强行调换或分配到其他团队。^[3]

在法维, 的首席执行官让-弗朗索瓦·佐布里斯特面对困难或危机时，他总是会坦诚的承认，自己需要员工的帮助，才能找到好的解决方案。冲动之下，他不止一次地在车间里走来走去，让每个人都停下机器，然后爬上肥皂盒，把自己的问题告诉所有员工，试图找出解决办法。

在危机时刻，他公开与所有员工分享关于现实情况的信息，相信他们能处理好这些信息。因此，员工没有被保护在虚伪的安全感内。每个人，不管级别高低，都可以借此机会感受所接触到信息的影响，并与之产生共鸣。听众中的人们大声提出问题和建议。他们一起找到了克服危机的集体行动方针。

法维在过去，每周会召开高级管理层会议，包括销售、生产、维护、财务、人力资源等部门的负责人。现在这些会议都分散在团队级别召开。

团队定期召开如下类型的简短的协调和决策会议：

• 每次换班开始时，进行简短的战术讨论
• 每周与销售客户经理开会讨论订单
• 有公开议程的月度会议

除此之外，几乎根本没有其他的定期会议。只是为了相应特定的需要，才会召开跨团队会议。

这一强有力的法维法维会议开场实践对会议产生了有效的影响：滋养了可能性、感激、庆祝和信任的情绪。关注他人及其成就，可以使注意力从成员们可能代入会议室的个人思绪上转移开来，回到当下。几年后，这种做法开始在法维人中得到稳固，于是就被停止了（不再需要了）。这可能会以另一种形式再次出现。这类做法会不断演变。这些应该让人感到新鲜并有意义，而不是形式化和固定的。

法维通过设定延长的试用期，来保证双方都能有机会测试这个匹配是否有意义。

在法国汽车供应商法维，所有的工程师和管理人员都接受过至少一台机器的操作培训。这项训练经常得到很好的利用：当出现必须紧急发货的订单时，所有的人手都会被召集到前线赶工。白领们会从一楼的办公室走下来，操作几个小时机器。这是一个很好的社区建设实践。担任工程师和行政职务的人员，这时反而是在机器操作员的指导下完成工作。让他们有机会亲眼目睹机器上的工作有多辛苦，需要多少技巧。一天结束，当订单准时发出时，同事们都对共同完成的工作感到自豪。

法维的入职过程会以良好的感觉结束。新队友在完成了最初两个月所有的训练模块后，会被要求给他们要加入的团队写一封公开信。对于这封信应该写些什么，没有任何指示，所以新员工往往会深入挖掘自己的个性，寻找值得一提的东西。这些信一次又一次深深地表达了感激和喜悦。许多新加入法维的蓝领工人，过去都有过不被信任、服从指挥和控制的经历和心理伤痕。加入一个能够得到信赖，并认为他们的发言很重要的环境，往往会感到一种开创性经验。对于许多机器操作员来说，写作不是他们首选的表达方式。为这封信找到合适的词语，需要很多努力。于是这种做法类似于一种仪式，一种进入社区连带感的成人礼。

这是一个很好的社区建设实践。工程师和行政人员在机器操作员的指导下工作。他们亲眼看到了这项工作有多辛苦，需要多少技能。当订单按时发货时，同事们都为自己的成就感到自豪。

法维还为新成员提供了一个培训计划。但仅仅一次培训，可能还不足以让一个人忘却旧习惯，重新养成新习惯。因此，最初的培训单元被扩大，后续培训和讲习班交织在日常生活中。首席执行官让·弗朗索瓦·佐布里斯特过去在每周五上午会主持一个小时的会议，对任何想加入的成员开放。主题：深入了解法维的核心组织工具之一。（法维称之为索引卡，因为这些流程实际上是以索引卡的形式提供给员工的。）培训内容包括组织目标、价值观、决策机制和精益制造技术。

如果一个法维的操作员正在盖房子，就向他的团队提出这个话题。他为了和建筑工人在一起，希望换上夜班。他询问哪个同事愿意换班四个月。于是他很快就找到了一个换班安排，这不需要正式的人力资源管理审批流程。^[4]

不过法维团队中还是会又一个人担任团队的大部分管理角色，法维无奈的称他们为“团队领导”，因为这个称呼可能意味着对同事具有等级权力。法维发现，最好留下一个能在一线团队中自由活动的人，他只在需要帮助的时候才偶尔操作机器。法维的团队领导是同事们的教练和信息交流中心，在需要与其他团队协调时充当关键人物。然而，这种选择是有风险的。我们的等级制度文化包袱是如此强大，随着时间的推移，团队领导困难开始表现得像个控制者，成为团队的主要决策者。不过法维设置了一个简单但功能强大的减压阀，如果一个团队领导表现出权力欲望而让人不舒服：工人可以随时选择离开并加入另一个团队。团队领导者没有任何有效的方法能用来强迫人们做出非自主的行为（受领导控制）；他们当然没有权力单方面解雇员工。如果他们开始专制，人们就可以走开。

法维的客户销售经理岗位也被包含在产品团队之内，例如奥迪团队。没有人给他们设置销售目标。他们的动机是为客户提供良好的服务，面对来自中国的竞争，保持并在可能的情况下增加工厂能提供的工作岗位。对客户经理来说，为团队提供工作是一种比来自任何销售主管的销售目标都要强烈的动力。在法维，销售订单的数量是按照雇佣人数来计算，而不是以产值金额单位来讨论；因此，这里没有“我们接到了一百万的订单”，而是“我们接到了10个人工作的订单”。这符合组织目标：在就业机会稀缺的地区创造就业机会。

顺便说一句，法维的工人也没有需要达成的生产指标。他们非常清楚中国对他们市场的影响，并很清楚的把握着他们从销售客户经理那里得到的反馈信息。操作员会据此为自己设定加工工件的目标时间，并根据该目标监控自己的性能。

上世纪90年代，佐布里斯特（首席执行官）和法维的一些同事对一个想法着迷了：铸造厂总是生产合金，因为纯铜不能模压。法维是否能以某种方式制造出由100%纯铜制成的、迄今被认为不可能成形的工业产品呢？他们开始敲敲打打，反复摸索。

这种产品会有市场吗？他们不知道，但没有想过要委托外部进行市场研究。纯铜有一些合金所不具备的特性，如导电性；这种特性一定有其用途。真正让他们兴奋的，不是他们可能发现的市场。他们只是被看似不可能的美感所激励：塑造纯铜。

经过两年的敲打修补，他们成功了。正如他们所想象的，一个新的市场来敲门了。纯铜转子在电动机中具有非常有趣的特性。这已经成为法维的一项重要业务。^[5]

冶金学家早就知道铜具有防腐性能。法维的人开始想：真遗憾，这个属性没有在产品中得到使用。一个小组开始尝试改善医院的抗菌铜设备。一个原型很快就产生了有希望的结果，但是佐布里斯特（首席执行官）被哪个原型的颜色所困扰。他发现，略带红色的铜让人想起19世纪旧疗养院的褪色世界。

佐布里斯特（首席执行官）问项目组，他们是否可以用银色合金制造一个原型，让它看起来更像与我们的现代设备联系在一起的不锈钢。团队嘲笑道：这根本没有意义。合金中添加的材料会使铜失去防腐性能。佐布里斯特（首席执行官）知道自己没有立足之地。但他有一种深刻的审美观和直觉，认为这是值得追求的。他设法说服团队试一试。

原因仍然不清楚，但结果令所有人惊讶：银色合金不仅保持了铜的防腐性能，而且增强了铜的防腐性能。这又为法维打开了一个新市场。

法维实现这一突破的产品开发过程，是与日本教授柴庄司（Shiba Shoji）合作开发的。这个设计过程的明确动力是源于情感，美和直觉。^[6]

法维每年制定一次来年的投资预算——新机器、新工具等等。在大多数组织中，会由财务部门对这些预算要求提出质疑，最终由经营委员会或首席执行官跨部门进行仲裁，以便将更多资金投向某个特定方向。这个过程其实开了政治扯皮的绿灯。所有人都力争得到更大的蛋糕。对于中层管理者来说，预算的大小往往是衡量他们地位的标准。他们尽最大努力，通过他们掌握的任何正式和非正式渠道，去影响执行委员会的决策者。

在法维，没有为预算而战的中层管理人员，他们的CEO让-弗朗索瓦•佐布里斯特也拒绝扮演父亲的角色，因为传统上是父亲决定如何在孩子们之间分配糖果。因团队知道不会发生讨价还价，所以他们不会一开始就抛出夸大的数字；他们会根据现实的需要提出现实的要求。在大多数年份，当团队的预算加起来时，得到的数字很合理，于是所有的计划都得到批准，既没有讨论也没有投票。团队被信任会做正确的事情；如果一个团队想得到一台镀金的机器，其他团队会很快注意到，这种来自同伴的压力，会自我调节各种问题。在这些年里，当合并预算超出了合理的范围时，CEO只需让团队坐在一起谈论一下，然后向他提出修改后的计划。每个团队派代表聚在一起，把所有的计划放在一张桌子上。他们会一起看，每个计划中，哪些更重要，哪些是可以推迟的。在一两次会议中，问题总是得到解决。

与其他角色一样，传统上由团队经理负责的采购和投资任务（预算、计划和控制），也都分散在团队的各个成员之间。法维的一个工人可能操作多台不同的机器，同时负责为团队订购用品，还领导多项持续改进行动，并负责团队招聘。^[7]

传统组织的做法是展望未来五年，为下一年制定计划。法维认为，我们应该像农民一样思考；展望未来20年，只为第二天做计划。一个人必须远眺以决定种哪种果树或种哪种庄稼。但在年初计划确切的收获日期是毫无意义的。尽管我们努力，但我们无法控制天气、庄稼或土壤。这些都是我们无法控制的生命。一个农民如果严格按照计划行事，而不是感知和适应现实，他很快就会挨饿。

法维发现他们还是需要一个基本的预算，只要用来帮助做出某些决定。每年一次，每个运营团队（法维由客户团队组成，例如大众汽车团队、沃尔沃团队等，以及支持团队，例如铸造团队、维护团队等）每月对未来一年的销售和成本进行预测。这些数字加起来，不管结果如何，都被认为是法维的总体预算。然后，该预算可用于为决策提供信息，例如，据此确定需要获得的供应合同中预期的金属采购吨位。

预算的主要目的不是用于跟踪绩效：不做每月实际与预算的比较。团队只需跟踪他们每月的数字，如果数字不令人满意（与前一个月或前一年相比，或与某些比率相比），他们会自行讨论纠正措施。法维I在其《管理宣言》中，以一种挑衅性的方式表达了对预算的思考：在新的思维方式中，我们的目标是，在莫名其妙中赚钱，而不是旧式的，在精准把控中亏钱。法维目前没有上市，是私有公司，所以不需要向外部股东报告。

在法维，每当面临困难和关键的决定，佐布里斯特都会欣然承认，自己需要成员的帮助来找到一个好的答案。这是一个常见的现象。他会一时冲动，而在车间里走来走去，让每个人都停下机器，然后会爬上肥皂盒，跟所有的员工分享难题，试图找出行动的方向。他领导期间的第一次重大危机发生在1990年，第一次海湾战争后，汽车订单锐减。库存不断增加，根本没有足够的工作让工人们忙碌。急需降低产能和成本。

有一个明显的解决办法：解雇临时工。但在法维，没有人真正被认为是临时工。由于与法国劳动法有关的原因，新员工被雇佣为临时工，为期18个月，然后才得到一份完整的雇佣合同。他们中的大多数人已经被认为是团队的正式成员。如果选择解雇临时工，法维将违背组织对临时工的道德承诺，并将失去已经做出培训投资的人才，也许危机在几个月后就能恢复。许多问题没有明确的答案，佐布里斯特发现自己站在了肥皂盒上，与所有轮班的员工（包括正在被决定命运的临时工）分享了他的困境。听众中的人们大声提出问题和建议。一位工人说：“这个月，我们为什么不都只工作三周，拿三周的工资，然后就可以保留临时工呢？如果需要的话，下个月我们也会做同样的事情。”同时的点头，表示这个提议可以付诸表决。

令佐布里斯特惊讶的是，大家居然一致同意了。工人们居然刚刚主动同意暂时减薪25%。不到一个小时，问题就解决了，机器噪音再次回荡在工厂周围。佐布里斯特控制恐惧情绪的能力，为一种更具成效的，更赋能的方法铺平了道路。这同时表明，让员工共同面对一个严峻的课题，可以激发他们自己组织起来，走出困境。

在1980年代的法维，关于组织活动，男女成员基本上被认为是：

• 小偷，因为所有东西都锁在储藏室里。
• 懒惰，因为他们的工作时间需要被控制，每一次迟到都会被某人惩罚（他不会问迟到的原因）。
• 不可靠，因为所有人的生产活动都由第三者监督控制，而负责监控的人也肯定不很可靠，所以采用着完好的通用控制机制。
• 不聪明，因为设置了“制造工程师”部门替工人思考。

以下是新的假设：

• 系统性认为人之初性本善（可靠的，自我激励的，值得信赖的，聪明的）。

• 不快乐就不会有成绩。为了快乐、我们需要负责任。为了负起责任，我们必须了解自己为什么和为谁工作，并能自由决定如何工作。

• 价值是在车间创造的。要由车间操作员精心打造产品，CEO和管理人员好的也只能提供支持；不好的就是一线的障碍。

法维的工厂共有500多名员工，他们组成21个被称为“迷你工厂”的团队，每个团队由15到35人组成。大多数团队都服务于特定的客户或客户类型（大众汽车团队、奥迪团队、沃尔沃团队、水表团队等等）。还有几个上游生产团队（铸造团队、模具维修团队、维护团队）和支持团队（工程、质量、实验室、管理和销售支持）。每个团队都自组织；没有中层管理人员，除了团队自己决定的规则或程序之外，几乎没有其他规则或程序。^[8]

在担任公司首席执行官的初期，让-弗朗索瓦·佐布里斯特邀请所有工厂员工参加一个会议，目的是找出公司存在的问题。一家法国汽车制造商突然提出了一项拟议订单，引发了人们的反省。客户问法维能否在一年内不仅提供一个齿轮叉，而且提供一个完整的变速箱？这一订单将比法维所有的现有业务都要大。很多人认为这太冒险了。佐布里斯特认为，如果不仔细研究组织的目标，就不能作出决定。按照他的风格，他让整个公司都参与进来，在周五下午，依次与每次15人参加的小组开会。他出席会议时没有准备任何议程和程序；他相信他的同事们会在这些会议中，以某种方式自我组织起来。必要时每周五重新召开会议，直到他们回答了这个最根本的问题：我们的目的是什么？

经过多次讨论，当显而易见但肤浅的想法被抛弃后，答案清晰地出现了。法维的存在有两个原因，两个基本目的：第一个是在哈伦库尔地区提供有意义的工作，哈伦库尔是法国北部的一个农村地区，那里很少有好的工作；第二个是给予和接受客户的爱。

在法维，爱这个在商界很少听到的词，出现了真正的意义。运营商不仅仅向客户发送产品，他们还把真心投入在产品里。几年前，在圣诞节前后，法维的一个操作员把多余的黄铜铸成了一些圣诞老人和驯鹿的小雕像。他把这些小雕像放进成品的盒子里，就像孩子们把一条信息放进海里的漂流瓶，想象有人会在某处发现它。此后，其他操作员也开始接受这一想法，并在一年中的任意时间将黄铜雕像添加到他们的货物中，作为对在大众汽车（Volkswagen）或沃尔沃（Volvo）装配线上工作的同行的一点爱的象征，这些同行会在拆箱时发现这些雕像。^[9].

当首席执行官让-弗朗索瓦·佐布里斯特面临重大决策时，他很乐意向员工寻求帮助。冲动之下，他不止一次地在车间里走来走去，让每个人都停下机器，然后爬上一个肥皂盒，分享他的难题。

他的第一次重大危机发生在1990年，在第一次海湾战争之后，订单锐减。根本没有足够的工作让工人们忙碌。需要降低产能和成本。一个明显的解决办法是：解雇临时工。

但在法维，没有人真正被认为是临时工。由于与法国劳动法有关的原因，新员工需要作为临时工被雇佣、为期18个月，然后才能得到一份完整的雇佣合同。大多数临时工已经被认为是团队的正式成员。如果解雇他们，法维等于违背了对他们的道德承诺，并将失去投入培训过的人才。而危机也许几个月后就能恢复。

佐布里斯特找不到明确的答案，于是他发现自己站在肥皂盒上，与所有员工（包括正在被讨论命运的临时工）分享了他的困境。人们大声提出问题和建议。其中一个说，“这个月，我们为什么不都只工作三周，拿三周的工资，进而可以保留临时工呢？如果需要，我们下个月也会做同样的事情。”

人们都在点头，提议被付诸表决，得到了一致同意。工人们刚刚同意了暂时减薪25%。不到一个小时，问题就解决了，机器噪音再次回荡在工厂周围。

如今的法维拥有500多名员工，他们被组织成21个被称为“迷你工厂”的基层团队，每个团队由15至35人组成。大多数团队都服务于特定的客户或客户类型（大众汽车团队、奥迪团队、沃尔沃团队、水表团队等等）。还有一些上游生产团队（铸造团队、模具维修团队、维护团队）和支持团队（工程、质量、实验室、管理和销售支持）。每个团队都是自我组织的；没有中层管理人员，除了团队自己决定的规则或程序之外，几乎没有其他规则或程序。

管理职能几乎都消失了。以前的人力资源、计划、调度、工程、生产、IT和采购部门都已经关闭。他们的任务已经被团队中的操作员接管，团队自己进行招聘、采购、计划和调度。

当出现跨越多个团队边界的新项目机会时，法维员工会自荐并创建一个临时项目团队。有时，会任命一个人担当管理职能来协调各个团队，但这个人没有权力将决策强加给团队。例如，法维有一位工程师丹尼斯，他的职责是帮助不同的团队之间交流见解和最佳实践。他每天都在鼓励机器操作员去参观一下其他团队的成果。他无权强迫一个团队采纳另一个团队的好主意。他必须设法让团队成员自发的对其感兴趣并兴奋。如果他不能做到这一点，如果团队不再看到他工作中的附加值，那么他的这个岗位会自然消失。这时丹尼斯需要为自己找到另一个岗位来填补自己的任务空白。支撑这个岗位实现了真正的意义，他的功能就是支持团队而不是管理。这种定位在制造业环境是非常不寻常的——一个工程师的指责是为受教育程度较低（但技术水平较高）的蓝领工人服务，而不是指挥他们。^[10]