布尔佐格（Buurtzorg）

布尔佐格团队中的两名护士发现自己在思考这样一个事实：老年人跌倒时，臀部经常骨折。虽然髋关节置换术是个常规手术，但患者并不是总可以恢复同样的自主性。布尔佐格能否在防止老年患者跌倒方面发挥作用？这两名护士进行了实验，并与附近的一名理疗师和一名职业治疗师建立了合作关系。他们开始给病人提出建议，在家里做些小的改变，尝试改变生活习惯，尽量减少摔倒的风险。其他团队也对此很感兴趣，于是这种方法现在被称为布尔佐格+，已经推广及到该组织的全国服务网点。

两个护士感觉到了一种需要，于是活用自我管理的力量，采取了行动。自我管理帮助了这个想法的传播。任何对布尔佐格+感兴趣的团队都可以报名参加培训活动，培训负责向他们传授概念、运作方法、以及如何在各团队的本地社区建立这种合作关系的基本知识。^[1]

布尔佐格是个10000人的组织，但总部只有45人，并且没有市场部。事实上，自2007年该组织成立以来，他们根本没有使用过任何传统的营销手段。从一开始，布尔佐格就只专注于患者和问题解决。

发起人乔斯德布洛克说，“我们相信这种做法将创造更好的结果。我们不会使用任何营销手段，而是通过人们对我们的服务满意时，产生的口碑得到免费宣传。”。目前，布尔佐格的努力聚焦在：与患者、与各种不同利益相关者、以及其他对他们的服务有天然兴趣的人，建立密切而真实的关系。组织的成功，还包括与媒体和报纸的积极沟通努力，让他们对我们多年良好口碑产生的兴趣。”现在，布尔佐格的品牌，已经与一些“良善”能量联系在一起了，所以现在对我们来说，一切都变得更容易了。”

布尔佐格是一家荷兰社区护理组织，该组织把护士们分成10到12人的小组，每个小组在一个明确的小规模社区，为大约50名病人服务。团队负责以前传统公司曾分散在各种不同部门的所有任务。（微型公司）

每个队都有一个教练。教练没有决策权，同时负责与40到50各团队合作，这时为了确保没有一各团队会因为频繁接触而过度依赖教练。教练的职责是提出有见地的问题，帮助团队自主的找到自己的解决方案。

团队主权负责自己的招聘、业务计划、假期安排以及行政管理。他们甚至可以决定在哪里租办公室以及如何装修。团队中没有领导者；重要的决策都是通过建议流程集体做出的。

正因为如此，促进了自主解决问题的文化蓬勃发展。护士再也无法把艰难的决策推给老板，当事情变得紧张、亚历山大或不愉快时，没有老板和金字塔结构可以拿来依靠或责怪，团队知道自己拥有所有的权力和自由以及责任、来解决自己的问题。

护士团队并不是简单通过等级制度来授权。他们之所以真正强大，是因为没有任何等级制度对他们拥有控制和决策权。每个团队都要负责自己的招聘。因为团队成员自己有招聘决策权，所以会在情感上投入精力，致力于让招聘成功。

不存在总部管理职能来制定各种控制性规则和程序，这给整个组织带来了巨大的自由感和责任感。

布尔佐格取得的成果不言自明。安永（Ernst&Young）2009年的一项研究发现，与其他护理机构相比，布尔佐格对每位客户的平均护理时间较少了近40%。布尔佐格的护士们会抽出时间喝咖啡，和病人、他们的家人邻居交谈，而其他的对比护理机构则会严格的规定每个护士的各项服务时间（计费）。在布尔佐格，病人的入院时间只有原来的一半，痊愈更快，病人的自主性更强。

在布尔佐格，所有与团队绩效有关的数据都放在公司内部网上。一个在某个领域奋斗的团队，可以很容易的在附近社区中找到一个成绩有突的对比团队（这不是一个竞争或威胁，而是一个参考），并可以向榜样咨询建议和最佳方法。如果需要做出决策，请求会被发布在内部网上。团队每个月都可以看到自己的生产力与其他团队的对比情况。其他团队的数据，都是真实数字而不是匿名或平均。信任员工可以坦诚而成熟的处理信息的正面和负面影响。

团队决策流程

布尔佐格团队使用非常有效的方法解决问题并进行决策. 。他们首先选择一位主持人作协导员。不许协导员发表任何陈述、建议或做出任何决定；她只能提出问题：“你的建议是什么？”或者“你这个提议的理由是什么？”。然后将所有答案都列在挂图上。

然后，大家审核、改进并完善所有这些答案。

在第三轮中，提出具体的提议内容以供决策。决策的基础不是共识。要通过某个解决方案，只要没人提出原则性的反对意见就足够了。一个人不能因为感觉到另一个解决方案（例如，她自己的方案）更好，而否决一个决策。让所有人全心全意接受的完美解决方案可能不存在，而且追求这样的全员一致和完美，可能会导致令人筋疲力尽。只要没有原则上的反对意见，就可以通过一个解决方案或决策。但前提基于一个共识：在出现新数据或参考资料时，可以随时重新审议之前的决策（与时俱进）。

团队即使都接受过培训、熟知会议技巧，但有时也可能陷入困境。这时他们可以随时要求外部协助。

尽量减少“高级”区域教练会议：

无论如何，布尔佐格首席执行官乔斯德布洛克（josdeblok）定期与高级区域教练会面，还是有意义的：他们对所负责领域发生的事情有着深刻的见解。总体而言，他们能发现各种问题和机会，并有能力做决策让团队采取行动。

但这个过程很像一个执行管理委员会（金字塔的自上而下控制）——与他们想要的基层团队自我管理机制背道而驰。

为了避免这种情况，乔斯德布洛克把他和教练的会面限制在每季度一次。

同事辅导案例

如果一名护士正在与某个问题搏斗，就可以请求团队中的同事帮她解决问题。她应该如何处理拒绝服用救命药的客户？她怎样才能帮助一个老年病人接受其子女的帮助？如何对客户说“不”以便保护自己不至于过劳？通常，当护士在这些问题中挣扎的时候，是因为这个问题引出了一个，她还没有解决好的更深层面的个人心理问题。在这些情况下，同侪辅导会有所帮助。一些布尔佐格有些团队每月安排一个小时，专门进行同侪辅导；其他团队则在团队成员有要求时召集这类会议。“介入”是布尔佐格采用的流程，它遵循严格的格式和基本规则，以防止团队陷入常见的肤浅建议、告诫或无力的安抚鸡汤陷阱。规定在这个流程的大部分时间里，团队成员只能问开放式的问题；他们致力于成为旅伴，深入到这个人正在处理的问题之奥秘中。一个安全安心的空间被创造了出来，在这里能邀请更深层次的倾听，接触到人性的真实性和脆弱性-这些都是内在真相浮现出来的必要条件。目标是让护士从新的角度看待问题，并自主找到自己的解决方案。这是一个简单而美丽的过程。对许多人来说，被一群人敬重而富有同情心的“牵着走”是一种新的、难忘的经历。

在布尔佐格，公司内部社交网络“布尔佐格网”在知识共享方面发挥着关键作用。当知识在整个组织中广泛传播时，关键在于如何能迅速找到有用的信息。通过布尔佐格网，护士可以轻松找到并联系到具有特定专业知识的同事。待决问题可以在网上连续发布，类似于脸书。由于平台的参与度很高，每个问题求助贴都会在几个小时内被成千上万的同事看到，并吸引一个或几个人回答（集体智慧）。

比如，关于在一个蔚蓝组织中，如何启动并广泛推广一个倡议。布尔佐格的一个团队最近开发出一个新概念，即为患者提供寄宿服务，为患者的主要护理者提供休息机会。这一概念在公司的一次务虚会上被介绍给所有同事。布尔佐格内没有专人负责刻意呼吁或评估这个新做法是否符合布尔佐格的目标，是否应该分配资源来扩展该计划。这一概念必须自行其是。如果需要扩大规模，这个概念将吸引其他团队的护士，使之有机的得到自动推广。

在布尔佐格，护士分成10到12人的小组，每个小组在一个明确的小社区为大约50名患者提供服务。团队负责完成在类似传统组织中通常分散在不同职能部门的所有行政工作。最初的布尔佐格入职培训包括，解决冲突和由罗森博格元帅开发的非暴力沟通技巧。冲突是在团队内部协同解决的。例如，当一个人失去了团队的信任时，团队会先尝试找到一个双方都认同的解决方案。如果这不起作用，该组织将召集其区域教练或外部调解人进行调解。几乎在所有情况下，调解人的出现都会带来解决办法。在某些情况下，个人和团队达成一些共同的承诺，然后再给一次尝试机会。在另一些情况下，经过深思熟虑后，这个人会发现，信任已被不可挽回地打破，并明白是急流勇退的时候了。如果无法达成一致，作为解决问题的最后机会，团队成员可以请创始人乔斯德布洛克进行调解。在极少数情况下，即使这个调节也会失败，这时团队就可以要求发起人终止合同这个人的合同（法律上，发起人是唯一有权这样做的人）。

例如，一个名为“邻里服务”的，目的是帮助像老年痴呆症患者这样的人处理家务的团队的建立。这个团队与护理部门类似，采用小型、自组织团队结构，在两年内已发展到750名员工。

这类团队也扩展到了青年工作团队。2012年，“布尔年轻人”的最初两个团队开始为被遗弃或犯罪儿童提供帮助。在这个项目中，社会工作者、教育工作者和护士，进入儿童的家里，与儿童及其家人协同工作，并与警察、学校和家庭医生合作。传统上提供社会服务的做法是支离破碎而昂贵的，他们希望能够克服这些弊端。 ^[2]

同事辅导

遇到无法解决难题的护士可以向团队的同事寻求帮助。她应该如何处理拒绝服用救命药的病人？她怎样才能帮助一个老年病人接受其子女的帮助？如何对客户说“不”，以保护自己免于过劳？

布尔佐格的一些团队每月分配一个小时进行固定的同侪辅导；其他团队则在团队成员要求时随时召集这样的辅导会议。

布尔佐格使用的“介入”流程遵循严格的格式和基本规则，以防止团队相互提供过于简单的建议、告诫或保证。这个流程的核心，要求成员只提出开放式问题。这样，他们就成了旅伴，陪伴这个人进入正在处理的难题的奥秘之中。这时出现了一个安全的空间，能邀请深入倾听人性的真实性和脆弱性--这些是揭示内在真理的必要条件。目标是让有问题的护士从新的角度看待问题，并自主找到自己的解决方案。这是一个简单而美丽的过程。

个人负责自己的培训规划

在自我管理团队工作的护士，可以决定自己的培训需求，并自行寻找最好的培训提供者-医疗供应商、医院部门，有时只是药剂师或其他布尔佐格团队。公认的标准是，一个团队可以将其收入的3%用于培训，而无需使用建议流程来批准。

布尔佐格的创始人乔斯德布洛克介绍了关于这种自由，是如何让护士快速做出反应的：

“相当多的同事接受了特定医疗条件和技术设备方面的培训，于是他们能够以最佳方式帮助新客户。从药物泵到透析和呼吸设备，他们知道所有设备是如何工作的，并且必须自行操作这些机器，以便尽可能减少需要与客户打交道的专业人员数量。因为同事们不需要问这些专业人员，就可以自行决定自己要学什么，这立刻就增加了基层人员学习的积极性。“感觉我好像觉醒了，因为我又开始思考各种新的可能性，”这是在布尔佐格能经常听到的心声。

护士能够处理各种设备和技术的消息传开后，激发了医生的积极性，他们开始积极开发出改善患者生活的治疗方法——比如说，为慢性疼痛患者提供药物泵——这些都超出了传统护理组织能处理的标准极限。

如果一个护士想减少工作时间，比如可能是因为她有一个生病的父母要照顾。这时，团队可能会重新洗牌现有的客户，或决定暂时减少接受新客户的数量。这位护士可以与团队共同讨论她的（工作之外人生的）其他承诺，他们会一起找到解决方案，例如暂时减少新客户，或者在必要时将一些患者的护理任务转移到另一个护士或团队。^[3].

例如，如果布尔佐格的一位护士的病人突然需要更多的护理，她可能会要求其他同事接替她目前兼任的团队规划师角色。一些护士可能某段时间，会为团队承担超过平均分担的管理任务，而在其他时间段，相反可能承担少于平均分担的管理任务。团队在任何时候都会小心地将管理任务分散在不同成员那里。这是为了避免一种有些团队经历过的风险，当太多的管理角色被委派给单个团队成员时，（因其重要性增加而导致）层级结构的重新出现。

在布尔佐格，团队需要针对自己在客户关怀和质量、培训、组织和其他问题方面采取的举措期待值，制定年度计划。组织还为所有成熟团队设定了一个降低小时收费标准60-65%的目标。

布尔佐格的每个社区护理团队都全权负责管理自己的流程和服务交付。这些都是共享的，以便其他人可以借鉴其他团队的先进和良好做法，但前提是他们自愿选择借鉴。团队绩效是公开分享的，哪些团队位于列表的末尾，非常明显。团队得到激励，主动提高自己的表现，主要是出于荣誉感、而不是羞耻。

该组织规定，每个团队必须根据团队内部自行开发的能力模型，进行年度评估。每个团队都可以自由选择独特的反馈形式。例如，一个团队决定三人一组给出反馈。每个人都为另外两个人准备自我评估和反馈。这个过程允许人们根据同事的观点来衡量自己的自我认知。^[4].

布尔佐格团队中的两名护士发现自己在思考这样一个事实：老年人跌倒时，臀部经常骨折。髋关节置换术是常规手术，但患者并不总能恢复同样的自主性。布尔佐格能否在防止老年患者跌倒方面发挥作用？这两名护士进行了实验，并与附近的一名理疗师和一名职业治疗师建立了合作关系。他们向病人提出建议，令其在家里做些小的改变，调整生活习惯，尽量减少摔倒的风险。其他团队也对此举措表现出了兴趣，于是这种方法现在被称为布尔佐格+，已经推广到全国的网点。^[5]

一个在乡村的护理小组想出了一个主意：为病人提供一个寄宿服务，让病人的主要护理家属能休息一下。对于大多数病人而言，布尔佐格只负责提供医疗服务，但其他人——通常是患者的丈夫或妻子，有时是患者的子女——是实际上的主要看护人。丈夫或妻子，通常也是老年人，由于病人的持续护理而精疲力尽，有时一天劳动24小时也并不罕见。如果压力过大，护理者也会生病。

一群护士想到，如果我们能有一个地方让病人住上一两天，甚至一个星期——一种床、早餐、午餐、晚餐和看护组成的服务——这样他们的主要看护人就可以休息一下，那岂不是太好了？一个护士继承了农村的一个小农舍。团队一起把它改造成了布尔佐格的寄宿服务房。

寄宿服务的想法会道法自然（或繁衍或消亡）。如果这是注定由需要的，如果它有足够的生命力，它将吸引其他团队的护士而繁衍，并将布尔佐格带入一个新的护理领域。否则，它将仍然停留在一个小规模实验的状态。^[6]

布尔佐格某团队的两个护士发现自己在思考这样一个事实：老年人跌倒时，臀部经常骨折。髋关节置换术是常规手术，但患者并不总能恢复同样的自主性。布尔佐格能否在防止老年患者跌倒方面发挥作用？这两名护士进行了实验，并与附近的一名理疗师和一名职业治疗师建立了合作关系。他们建议病人在家里做些小的改变，调整生活习惯，尽量减少摔倒的风险。其他团队也对此表现出了兴趣，于是这种方法被推广并被称为布尔佐格+，已经遍布全国。两个护士感觉到了一种需要，于是借用自我管理的力量采取了行动。自我管理促进了这个想法的传播。目前，任何对布尔佐格+感兴趣的团队，都可以报名参加一个培训活动，学习这个方法的基本概念，工作原理，以及如何在所负责的社区建立这样的伙伴关系。^[7]

布尔佐格的创立，不仅仅是因为不满于现状而尝试做些什么：荷兰的社区护理公司将一个高尚的职业，分割成一系列毫无意义的任务。它也产生于一种崭新的、更广泛视角的邻里关怀。护理的目的不只是注射药物或更换绷带，而是尽可能帮助人们拥有更丰富、有意义和自主的生活。在这个宽泛的定义中，布尔佐格在不断进化，不断朝向自己感觉到使命呼唤的方向进发。

例如，不久前，一个在乡村的护理小组想出了一个主意：为病人提供一个寄宿服务，让病人的主要护理家属能休息一下。对于大多数病人而言，只负责提供医疗服务，但其他人——通常是患者的丈夫或妻子，有时是患者的子女——是实际上的主要看护人。丈夫或妻子，通常也是老年人，由于病人的持续护理而精疲力尽，有时一天劳动24小时也并不罕见。如果压力过大，护理者也会生病。

一群护士想到，如果我们能有一个地方让病人住上一两天，甚至一个星期——一种床、早餐、午餐、晚餐和看护组成的服务——这样他们的主要看护人就可以休息一下，那岂不是太好了？一个护士继承了农村的一个小农舍。团队一起把它改造成了布尔佐格的寄宿服务房。

在随后的公司静修会上，这个团队向所有同事介绍了自己的理念。不过，这不是强制推广，而是留给各个团队自行决定，如果他们觉得自己也有必要建立寄宿服务，就可以借鉴。布尔佐格内没有任何人站出来推进，甚至创始人乔斯德布洛克也没有以公司的名义打电话说，“是的，这符合布尔佐格的目标，所以我们将创建几十个寄宿服务，我们将分配这个数额的预算”，或者说“不，这不在布尔佐格的目标范围之内。”寄宿制的想法就这样顺其自然。如果这是命中注定的，它将吸引其他护士来繁衍，并将布尔佐格带入一个新的护理领域。否则，这将依然停留在一个小规模实验阶段。^[8]

布尔佐格在2010年曾面临一场危机，并通过建议流程解决了。乔斯德布洛克收到健康保险公司的通知，他们以技术原因（更可能的原因是：保险公司想向布尔佐格发出信号，警告说他们增长太快，牺牲了现有传统供应商的利益）为由，威胁要扣留需要支付给布尔佐格的400万欧元。当时这家年轻的公司正以惊人的速度发展。现金短缺迫在眉睫。乔斯德布洛克给护士们写了一篇内部博客，抛出了这个难题。他提出了两种解决方案：要么布尔佐格决定暂时停止增长（因为新建团队首先需要花钱），要么请护士们致力于提高生产力（在合同时间内增加客户服务工作量）。在博客评论中，绝大多数护士选择更加努力工作，因为他们不喜欢另一种选择：增长放缓意味着对想加入布尔佐格的客户和护士说不。短短一两天，现金问题就找到了解决办法（一段时间后，保险公司最终拨付了代扣的资金）。

在布尔佐格（荷兰语意为“邻里关怀”），护士分成10到12人的小组，每个小组在一个明确的小型社区为大约50名患者提供服务。由团队全权负责完成传统组织模式中分散在不同职能部门的所有工作。他们不仅负责提供护理，还负责决定为多少病人和哪些病人提供服务。基层团队负责招聘、业务规划、假期和假期安排以及行政管理。团队自主决定在哪里租办公室以及如何装修。团队决定如何最好地融入当地社区，接触哪些医生和药店，以及如何最好地与当地医院合作。团队决定何时开会、以及如何在成员之间分配任务，并制定个人和团队的培训计划。团队决定是否需要扩大自己的团队规模，或者如果患者数量超过他们的服务能力，可以决定将团队一分为二。团队负责监控自己的表现，如果生产力下降，会自主决定采取纠正措施。团队中没有领导者；重要的决策由集体做出。^[9]

布尔佐格通过活用社交媒体（如上所述），找到了一种强有力的支持建议流程的方式。例如，当需要咨询所有9000名员工的建议时，创始人乔斯德布洛克会在网上发布他的建议。他经常在晚上10点从家里发出一些发自内心的帖子，内容不含任何华丽的宣传辞藻（布尔佐格没有公关部）。

鉴于组织成员对他的尊重，他的文章会被广泛阅读。通常24小时后，大多数护士都会读到这篇文章。这些帖子在几个小时内会引发数十条、乃至数百条评论。

这有助于快速决策。如果大家的意见是表明同意，就能在数小时内作出决策。如果由不同见解，就开展辩论，该提案就会就此得到修正并再次提出。或者成立一个工作组来完善这个决策内容。

这种博客式的领导方式，需要一定程度的信任、坦诚和谦卑美德。习惯于传统模式一言堂控制模式的首席执行官，很少有人会对此感到舒服。因一旦一篇文章发表出去就等于在裸奔，没有退路。收到的批评和指责都是公开而有目共睹的，不能被抹去，也不能忽视。启动建议流程后，组织集体智慧对这个决策所做的一切反应和决定，都会超出首席执行官的控制。

用传统的镜头看这种似乎有风险的做法，从蔚蓝角度来看却是非常有效的。舒适地坐在家里沙发上发表一篇文章，到第二天下午就可以自动做出决策，并得到组织内数千人的认可。对行业发展方向有了新想法或担忧？写一篇短文，你就会知道组织的反应。如果有人不同意你的想法，你就只是浪费了15分钟的时间……但通过这个过程，你对组织集体意识的想法获得了新的见解。我们回想一下，当今那些传统的大型组织中的决策流程（需要编写幻灯片、召开冗长的战略会议和执行层高管会议对决策进行反复辩论，然后是自上而下的沟通决策内容，在这些会议上，对决策的每一个字都字斟句酌），我们无法不赞叹布尔佐格领导与决策方式的简洁高效。

布尔佐格员工分布在750多个由10-12人的基层团队中工作。这些团队基本上自治。许多决定（比如，决定如何处理夜班，判断团队是否有接受更多客户的空间等）会影响整个团队，但不会影响其他团队。建议流程在团队会议中占有重要的地位。布尔佐格使用了一种特殊的决策方法，称为“解决方案驱动的交互方法”，这个方法由荷兰“合作问题”研究所的本文婷和阿斯特里德开发并倡导。

• 小组选出一名会议主持人。

• 会议的议程在现场当下决定。主持人只能提问题：“你的建议是什么？或者“你这个提议的理由是什么？”所有收到的提案都列在挂图上。

• 然后逐一讨论各个话题。第一轮是对提案进行审查和完善。

• 在第二轮中做出决策。提案基于同意（而不是全员一致）原则提交给小组作决定。对于要通过决策的解决方案，只要没人提出原则性的反对就足够了。如果没有反对意见，就会采用该解决方案。但基于一个共识：即在出现新资料时，可以随时重新审议该决策。

对布尔佐格来说，其组织目标——帮助病人和老年人过上更加自主和有意义的生活——是至高无上的，所以创始人乔斯·德布洛克详细记录并出版了布尔佐格的先进运作方法，邀请竞争对手来模仿。他接受所有同行组织的邀请，为他们讲解他这些先进的方法。他和一位同事还作为直接竞争对手佐尔加森特（ZorgAccent）的顾问参与在该组织的运作中，也不收取咨询费。从橙色的角度来看，这种做法无法理解。布尔佐格摸索出来的突破性组织创新模式，相当于可口可乐的秘方：本来是个应该锁在保险库里的竞争优势。但从进化主题的蔚蓝角度来看，布尔佐格的目标并不是市场份额，也不是乔斯德布洛克的个人成功。重要的是让病人过上健康、自主和有意义的生活。德布洛克说：“在我看来，整个竞争的概念是愚蠢的。这真的毫无意义。只要试着想办法以最好的方式组织事情，提供最好的护理服务就是优势（不需要打败谁，而是做好自己）。如果你能分享这些有用的知识和信息，整个行业会发生更快的变化。”^[10]

在布尔佐格成立之初，乔斯·德布洛克曾经根据专业知识选择的董事会成员，例如家庭医生、银行、律师等。但后来发现有些人对自我管理的做法不太适应。其他人则念念不忘财务预测和预算，以及类似的传统“工具”。随着时间的推移，乔斯·德布洛克说服一些不适应的人辞职了，取而代之的是一些更熟悉布尔佐格蔚蓝原则和实践的人。实际上，布尔佐格董事会就是乔斯·德布洛克和他同事们的传声筒。

布尔佐格章程规定，董事会不负责CEO的任命。CEO由组织内部自主选出。^[11]

解雇通过使用冲突解决流程的自我管理方式实现。

在布尔佐格, 如果有人失去了团队的信任，团队会试图找到一个双方都同意的解决方案。如果这个尝试没有成功，团队会召集区域教练或外部调解人进行调解。多数情况下，调解人的出现都会带来解决办法。在某些情况下，个人和团队会通过决定一些共识和承诺，给与再次尝试的机会。

在另一些情况下，经过深思熟虑后，这个人会发现信任已被不可挽回地打破，并明白是时候离开了。如果无法达成一致，作为解决问题的最后尝试，团队成员可以要求创始人乔斯•德•布洛克出面调解。在极少数情况下，即使这个调节也失败了，团队也可以要求创始人终止此人的合同（法律上，创始人是唯一有权解雇成员的人）。^[12].

布尔佐格有9000名员工，但总部只有40人。不设典型的管理岗位（首席财务官、人力资源总监等）。大多数总部员工都负责后勤行政工作（例如社会保障管理）。

一个9000人的组织，有这样一个赤裸裸的总部，怎么可能管理好呢？许多典型的管理任务都被简单地返发给团队。以招聘为例：当一个团队觉得需要扩张时，会自己进行招聘（区域教练只有在当被问到时，才会给出建议，但不会参与决策）。基层团队虽有可能选择一个很适合本团队的人。因为团队成员自己负责做招聘决定，所以会在情感上积极投入精力，促进招聘成功。

专业知识如何处理呢？在布尔佐格由大约600个团队，每个团队都在自己可能遇到的每一种神秘的医疗状况中，发展自己的专业知识是毫无意义的。但布尔佐格并没有创造总部角色来进行知识共享，而代之以开发了一些有效的替代方案，用来应对医疗和非医疗领域的专业知识需求：

• 鼓励团队中的护士积累专业知识，成为与团队外部的知识联络节点。通过布尔佐格的内部网，护士可以很容易找到并联系上某个，在特定学科领域具有相关专业知识的同事。
• 成员除了服务病人的本职工作之外，还可以成立护士志愿工作队，负责调查一个新的课题并积累专门知识（例如，布尔佐格应如何适应新的立法）。
• 必要时，可以聘请专家担任外部顾问，而不是设置固定的总部工作人员角色。
• 即使雇佣了专家，他们也无权左右团队的决策（只负责给出参考建议）。

举个例子，在布尔佐格地区教练的一次会议上，有人建议雇佣一名劳工法专家，这是许多团队都会偶尔需要得到帮助的领域。这个建议有道理。然而，在仔细审核之后，人们探索了其他途径。似乎大多数问题都是反复出现的，因此该团队决定在布尔佐格的内部网上创建一个“劳动法常见问题”自助栏目。这办法解决了大多数问题。但一年后，该团队又意识到，仍然会出现一些，FAQ没有提供答案的问题。于是决定聘用一名外部的自由职业专家，每个月只上工几天时间，负责回答团队提出的问题。^[13]