应用能源服务(AES)

年度调查：许多组织通过年度调查来培养对价值观和基本规则的讨论。例如，在 AES，由一个志愿者组成的特别工作组，每年设计一套新的问卷调查，并发送给整个组织。每个单元团队都有义务——这是基本规则之一——以自己认为最佳的任何形式，认讨论这些调查结果。

AES的员工认识到：“坏员工”是个长期抱怨的人，一个不快乐的人，一个责备别人的人，一个不负责任的人，一个不诚实的人，一个不信任别人的人。需要明确的指导，等待别人告诉他该怎么做，就是个差劲的员工。个不灵活的人，就是个差劲的员工。他们经常会说：“这不是我的工作。”

对于AES而言，环境和社会责任项目倡议源于内在正义感。以下是AES在向公众发行股票时，向美国证券交易委员会（SEC）提交的一份公开文件中的表述：“AES的一个重要因素是对四大‘共享’价值观的承诺^ [其中之一是社会责任，这触发了AES植树的决定]。如果公司意识到这些价值观和利润之间存在冲突，将努力坚持自己的价值观，即使这样做可能会导致利润减少或失去机会。此外，公司寻求坚持这些价值观，并不是为了取得经济成功，而是因为坚持本身，就是一个值得追求的目标。”

AES种植了数百万棵树以抵消碳排放。这个想法来自洛杉矶的一名员工，而不是高层团队。起初没有预算。她通过建议流程，为AES需要投入到植树上的资金找到了赞助。^[1]

AES最近聘请的一位财务分析师告诉首席执行官丹尼巴克，他打算离开自己目前的岗位，回到自己的祖国巴基斯坦，代表AES研究那里的发电领域的机会。巴克对此表示怀疑，他说，尽管几年前美国国务院鼓励我们向巴基斯坦扩展业务，但由于担心那里腐败严重，我们拒绝了这个建议。

尽管首席执行官有这样的建议，但分析师还是决定去巴基斯坦，这实际上是为自己创造了一个新的职位。他成了业务开发人员，并保留以前的工资。六个月后，他邀请巴克到巴基斯坦会见总理。两年半后，一座耗资7亿美元的发电厂开始运转。^[2]

与法维和S太阳液压类似，AES的基层团队，负责进行与日常运营所有方面相关的决策，包括投资相关预算、招聘、培训、评估、薪酬、资本支出和采购，以及长期战略和慈善捐赠。AES公司是一家能源供应商，经营火力和水力发电厂以及电网。这种设备对许多人和企业的生活至关重要。《华尔街日报》的记者亚历克斯•马克尔斯撰写的头版文章，用一个故事说明了AES 的团队承担了多少通常由总部负责的职责：

在康涅狄格州的蒙特维尔——杰夫·哈奇用那双还因为刚从驳船上卸煤而发黑的手，拿起电话，给他最喜欢的经纪人打过去。“30天1000万元，你能给我什么样的利率？他问这位经办国库券的代理人。“只有6.09？但我刚从大通那里得到6.13。”在另一个房间里，乔·奥多正在跟摩根大通交涉。“6.15，30天？”奥多先生证实说，自己只是AES公司发电厂的维修技术员。奥多和哈奇是一个管理着3300万美元工厂投资基金的特别小组的成员。然后，他们很快在与合伙人进行磋商之后，达成了那笔交易。…这听起来像是疯狂“授权”。在他们的专长领域给予员工更多的自主权？当然。打开员工权限的禁忌？也许。但是，如果把企业财务决策权交给那些集体借款经历只包括“抵押贷款、两辆车贷款和一些还清信用卡债务”的员工，又有什么好处呢？“有很多好处。”艾斯说。……该公司首席执行官、创始人之一丹尼斯•W•巴克认为：“成员的责任感越强，公司经营状况就越有可能得到逐步改善。”。“更重要的是，”他说，“这会让工作变得更有趣。”让煤炭管理者承担投资责任有风险吗？巴克先生认为没有风险。他指出，蒙特维尔的志愿者团队中有一名财务顾问，成员志愿者的投资选择范围被专家指导在很窄范围内。他们并不完全是在购买衍生品。首席执行官喜欢这种做法，是因为“成员被这种经历改变了。他们对企业的各个方面都有了更多的了解，他们对公司的感觉，永远不会是原来的样子。” ^[3]

在AES，每个团队每年制定一次投资预算。一线工厂级的预算加起来，有时一年高达3亿美元。当基层团队对自己制定的工厂综合预算感到满意后，就交给预算工作组，跟所有其他工厂的预算一起，接受内容审查。该工作组将提出变更和改进建议（但无权强制实施变更）。该工作队的工作人员有些是来自总部的具有相关专业知识的人，但主要成员是来自基层团队的各种背景的成员——在这个工作组内，一名保安可以坐在一名技术人员和一名工程师的旁边。内部审计也以同样的方式，由志愿工作队进行：每个工厂预算都接受其他兄弟工厂同事的审计。

AES发现，使用志愿工作队而不是固定的管理职能，有多重好处。让员工找到途径表达一些，在自己主要岗位角色上用不到的一些额外才能和天赋。当他们看到自己真正拥有了塑造公司的权力时，就会产生真正的主人翁意识和责任感。创始人丹尼斯·巴克克还坚持认为：这些特别工作组也是强大的学习机构。在任何时候，都会有成千上万的成员加入工作队，从更有经验的同事那里学习技术和领导技能。这是一种现代形式的大规模学徒制度。任何课堂培训都无法提供志愿工作队日复一日的学习量。^[4]

2001年秋天，在恐怖袭击和安然公司倒闭之后，AES股价暴跌。该公司当时正需要进入资本市场，寻求对其高负债水平的弥补，但却发现资本市场突然关闭了。为了防止破产，必须采取迅速而艰难的行动。一个关键的问题是：为了筹集必要的资金，需要出售多少个发电厂，出售哪些发电厂？由于四万人分布在世界各地，首席执行官丹尼斯•巴克克很难像法维的佐布里斯特那样，站在肥皂盒上，召集所有人征求建议。问题是如此复杂，以至于他也不能像在布尔佐格的乔斯德布洛克那样，简单地发一篇博文，给出两个备选方案。

巴克克选择的行动方案是，暂时中止建议流程。尽管如此，还是在处理中尽量减少暂停行动，给自我管理模式带来信任下降的风险。他没有与管理团队闭门制定计划；而是公开宣布，将在有限的时间内，针对有限的决策，制定一些自上而下（不遵循建议流程的）重要决策。并保证建议流程对此外的所有其他决策继续有效。为了调查最佳的行动方案并做出艰难的决定，贝克任命比尔·卢拉斯基负责决策，他是一位年轻而杰出的总法律顾问。卢拉斯基既不被视为最高级的领导人之一，也不被视为未来寻求领导地位的人。发出的信号很清楚：该组织的高级领导人，并不希望行使更多的权力。自上而下的决策，也是由一个对权力没有渴望的人来处理，而且明确保证这个举措是暂时的。

如果蔚蓝这种在危机时期，需要暂停建议流程，有两个准则可以用来维持对自我管理的信任：对（不通过建议流程的）自上而下决策的范围和时间框架定义充分的透明度，并任命一个、在危机结束后不会被怀疑继续行使这种独裁权力的人，来作出决策。

以下是丹尼斯·巴克（当时AES的首席执行官）总结出来的，旧信念中老板对员工的看法：

• 员工懒惰。如果不被监视，他们就不会勤奋工作。
• 员工工作主要是为了钱。他们会尽可能地多赚钱。
• 员工们把自己的利益放在对组织利益之前。他们很自私。
• 如果给员一个简单的可重复的任务，他们就会表现最好，效率最高。
• 员工没有能力就影响公司业绩的重要事项作出正确的决定。只有老板擅长做决定。
• 员工不想为自己的行为或影响组织绩效的决策负责。
• 员工需要照顾和保护，就像孩子需要父母的照顾一样。
• 员工应按小时或按生产的“件”数得到报酬。管理者应该得到工资，还可以得到奖金和股票。
• 员工就像机器的可互换部件。一个“好”员工和另一个“好”员工几乎是一样的。
• 员工们需要被告知该做什么，什么时候做，怎么做。老板们需要时刻努力监督员工承担责任。

新的假设如下： AES人员：

• 是有创造力、有思想、值得信赖的成年人，有能力做出重要的决定；

• 对他们的决定和行动负责；

• 可能出错。我们会犯错误，但有时是故意的（为了培育智慧）；

• 是独一无二的；

• 希望用自己的才华和技能为组织和世界做出积极贡献。

AES是一家发电和配电公司，由罗杰·桑特和丹尼斯·巴克于1982年共同创立。直到1994年，在首席执行官桑特的领导，加上巴克的掌舵下，桑特从一家两人公司成长为全球能源生产商，在全球30多个国家的工厂雇用了4万名员工。

AES在1991年公开上市后，成为华尔街的宠儿。多年来，当公司从一个成功走向另一个成功时，董事会成员都支持AES从根本上分散和基于信任的自我管理决策。然而，正如巴克评论的那样，“大多数董事会成员喜欢AES方法，主要是因为他们认为这个模式推高了股价，而不是因为这是经营一个组织的‘正确’方式。”

AES的命运在2000年初发生了转变。在互联网泡沫破裂、9/11恐怖袭击和安然破产（安然破产在能源投资者中引起了近乎恐慌的波动）之后，AES的股价曾在70美元的高点跌至5美元。AES早前决定的投资方向，是在现货市场销售电力的“零售工厂”，而不是基于长期合同，并用债务为其大部分增长提供资金，这无疑是造成其资金困难的原因。然而，这些决定不能仅仅归因于运用了蔚蓝模式的分散决策机制，因为这些决策也一直在董事会一级得到讨论和同意。尽管如此，董事会成员中还是充满了恐惧，他们大大加强了监督，包括聘请律师和顾问以及联合首席执行官，并要求巴克尔执行董事会的指示。在令人沮丧的九个月之后，巴克离开了公司，于是董事会终于将AES回退转变为传统的橙色管理模式。^[5]

AES 公司总部位于弗吉尼亚州阿灵顿，有40000人分散在全球各地，但只有大约100名管理人员。没有中央维修或安全部门，没有采购，没有人力资源，没有内部审计部门。该公司提出了“80-20法则”：在AES工作的每个人，从清洁人员到工程师，平均80%的时间都要花在自己的主要岗位角色上，同时要拿出20%的时间，用在公司内现存的一个或多个工作队任务中，为其他人服务。^[6].

注，AES于2001年移交给了新的管理层，管理层决定恢复使用更传统的橙色管理方法（不再蔚蓝）。

AES 在收购一些之前由政府拥有的发电厂后的裁员过程中，表现了独特的蔚蓝态度。由于这类工厂结构上为了扩大就业而人浮于事，需要大量裁员。收购后，AES不得不裁员数百人，但通过一项特殊的自愿离职计划，相对轻松地做到了这一点。以下是首席执行官丹尼巴克对此事的看法：

“合适的劳动力规模，就是能使工作场所充满乐趣所需的人数。员工太多会让同事士气低落，还会引起地盘之争。北爱尔兰一位非常精明的AES工厂经理告诉我，围绕草皮的争论，就很好地表明了该工厂人多为患的弊端。如果能有足够的工作时，没有人担心谁做什么。我认为企业不应该雇佣不需要的员工，但这并不意味着他们应该被解雇。需要给离职员工一些时间，慢慢过渡到新工作。组织应慷慨地作出遣散安排。我们几乎每次收购都会遇到人手过剩的问题。收购一家公司后，我们做的第一件事，就是设立一个慷慨的自愿离职计划。很少有人被强制要求离开。在巴拿马，AES为接受遣散费的雇员设立了一个贷款基金。一年后，我和离开公司的前员工共进了庆祝午餐。这些前雇员共开办了71家新企业，其中大多数人是利用AES的贷款基金。即使有慷慨的自愿离职安排，从一家熟悉的公司，转职到一家不熟悉的公司，这个转变还是会带来创伤。我坚信，这些艰难的转变，是一个必要的艰难过程，迫使员工和组织适应一个充满活力的世界。工作的乐趣之一，就是学习新的角色和承担新的责任。工作保障是有吸引力的礼品包装，但里面很少包含带来人性成长持久价值的东西。”^[7]

AES拥有40000名员工，在蔚蓝实践期间，都分配在由15至20人组成的自我管理团队中发挥作用。AES认为，当任何一个节点变得太大时，坏事就会开始发生。他们还试图将一个节点的员工人数限制在最多300到400人（15到20个团队，每个团队15到20人）――他们认为，同事们需要或多或少的能记住姓名和面孔，并能与任何同事进行随意的讨论，这样的团队规模是最自然的上限。

AES的基层团队直接负责与日常运营的所有方面相关的决策：预算、工作量、安全、时间表、维护、雇用和解雇、工作时间、培训、评估、薪酬、资本支出、采购和质量控制，以及长期战略、慈善捐赠和社区关系。

这是相当了不起的：AES是一家能源供应商，经营火力发电厂和水力发电厂以及电网。这种设备对许多人和企业的生活而言至关重要。运行出问题的话，可能导致灾难性的停电，事故则会造成许多人的生命损失。然而，该组织在全世界数以百万计的客户，都安全的获得了蔚蓝自治团队生产的正常能源供应，这些全权基层自治团队负责安全和维护等关键事务。

公司的40000名成员分散在全球不同的大陆，但AES只有大约100人在阿灵顿总部工作——这个人数确实在管理着像喀麦隆、哥伦比亚或捷克共和国这样遥远地方发生的事情，令人不可置信。

然而，事实上这个机制在有效运作。《华尔街日报》头版的一篇文章用一个故事说明了AES的基层团队在承担通常由总部负责的责任方面，已经超前的走了多远：

在康涅狄格州的蒙特维尔——杰夫·哈奇用那双还因为刚从驳船上卸煤而发黑的手，拿起电话，给他最喜欢的经纪人打过去。“30天1000万元，你能给我什么样的利率？他问这位经办国库券的代理人。“只有6.09？但我刚从大通那里得到6.13。”在另一个房间里，乔·奥多正在跟摩根大通交涉。“6.15，30天？”奥多先生证实说，自己只是AES公司发电厂的维修技术员。奥多和哈奇是一个管理着3300万美元工厂投资基金的特别小组的成员。然后，他们很快在与合伙人进行磋商之后，达成了那笔交易。

听起来像是疯狂“授权”。在他们的专长领域给予员工更多的自主权？当然。打开员工权限的禁忌？也许。但是，如果把企业财务决策权交给那些集体借款经历只包括“抵押贷款、两辆车贷款和一些还清信用卡债务”的员工，又有什么好处呢？“有很多好处。”艾斯说。……该公司首席执行官、创始人之一丹尼斯•W•巴克认为：“成员的责任感越强，公司经营状况就越有可能得到逐步改善。”。“更重要的是，”他说，“这会让工作变得更有趣。”让煤炭管理者承担投资责任有风险吗？巴克先生认为没有风险。他指出，蒙特维尔的志愿者团队中有一名财务顾问，成员志愿者的投资选择范围被专家指导在很窄范围内。他们并不完全是在购买衍生品。首席执行官喜欢这种做法，是因为“成员被这种经历改变了。他们对企业的各个方面都有了更多的了解，他们对公司的感觉，永远不会是原来的样子。”

AES在弗吉尼亚州阿灵顿的总部只有大约100名管理职员工，没有中央维护或安全部门，没有采购部门，没有人力资源部门，也没有内部审计部门。在一家小公司，当其中某个领域出现问题时，人们可以简单地召开会议，或将特定的协调角色委派给同事。在AES，四万人分散在世界各地，这已不再可行。该公司提出了“80-20法则”：在AES工作的每个人，从清洁人员到工程师，平均80%的时间都要花在自己的主要工作岗位上，另外20%的时间要用在公司的一个或多个工作小组里。

以投资预算为例，这在传统模式里，通常是总部财务人员的特权。但在AES，每个团队每年制定一次投资预算。一线工厂级的预算加起来，有时一年高达3亿美元。当基层团队对自己制定的工厂综合预算感到满意后，就交给预算工作组，跟所有其他工厂的预算一起，接受内容审查。该工作组将提出变更和改进建议（但无权强制实施变更）。该工作队的工作人员有些是来自总部的具有相关专业知识的人，但主要成员是来自基层团队的各种背景的成员——在这个工作组内，一名保安可以坐在一名技术人员和一名工程师的旁边。

内部审计也以同样的方式由志愿工作队进行：每个工厂的预算，都由其他工厂的同事进行审计。成立了负责薪酬、社区服务、环境工作和企业价值观等各种主题的工作队。

AES发现，使用志愿工作队而不是固定的管理职能，有多重好处。让员工找到途径表达一些，在自己主要岗位角色上用不到的一些额外才能和天赋。当他们看到自己真正拥有了塑造公司的权力时，就会产生真正的主人翁意识和责任感。创始人丹尼斯·巴克克还坚持认为：这些特别工作组也是强大的学习机构。在任何时候，都会有成千上万的成员加入工作队，从更有经验的同事那里学习技术和领导技能。这是一种现代形式的大规模学徒制度。任何课堂培训都无法提供志愿工作队日复一日的学习量。^[8]