Strategie

Ce thème couvre la manière dont le processus de planification stratégique se déroule dans les organisations Opale.

Chaque étape historique a donné naissance à une perspective distincte sur la stratégie, et à des pratiques très différentes :

Organisations Rouge

Les organisations rouges ne développent généralement pas d'objectifs ou de stratégies à long terme au-delà de la survie. Le(s) chef(s) cherche(nt) à obtenir des gains à court terme pour maintenir le pouvoir, et à répondre aux menaces et aux opportunités lorsqu'elles se présentent.

Organisations Ambre

Les organisations Ambre peuvent développer des stratégies mais ne les mettent pas en avant, car le monde est considéré comme relativement immuable et prévisible. L'accent est plutôt mis sur les processus. Dans la mesure où des stratégies sont développées, elles le sont uniquement au sommet de la hiérarchie. Les décisions sont transmises aux travailleurs au bas de l'échelle, l'information n'étant partagée qu'en cas de besoin.

Organisations Orange

Dans une organisation Orange, la stratégie devient beaucoup plus importante, car le monde est considéré comme de plus en plus dynamique. Cependant, si le monde est considéré comme de plus en plus compliqué, il est toujours considéré comme prévisible. La stratégie reste généralement un processus très descendant, mais elle passe du "commande et contrôle" à "prévoit et contrôle". Afin de maintenir un avantage concurrentiel, le paradigme orange conclut que de larges pans de l'organisation doivent être responsabilisés et bénéficier d'une certaine marge de manœuvre pour penser et exécuter par eux-mêmes. C'est ainsi qu'est née la gestion par objectifs - la direction générale formule une orientation générale et décline en cascade les objectifs et les jalons pour atteindre le résultat souhaité. Cela a donné lieu à des processus familiers tels que la planification stratégique, le budget annuel, les tableaux de bord et les indicateurs clés de performance.

Organisations Verte

Dans les organisations Verte, la structure organisationnelle est davantage décentralisée : les échelons inférieurs sont de plus en plus responsabilisés et l'une des principales responsabilités des dirigeants est de faciliter cette responsabilisation. Toutefois, les organisations Verte conservent généralement une certaine forme de structure hiérarchique, la direction stratégique venant principalement du sommet. La stratégie est aussi désormais mise au service d'une finalité, qui va au-delà des objectifs orange que sont le gain et le profit.

Organisations Opale

Dans les organisations Opale, le pouvoir est diffus. L'auto-gouvernance remplace la hiérarchie. La réflexion stratégique peut venir de n'importe où, pas seulement du sommet. Les membres de l'équipe peuvent offrir des conseils, suggérer des initiatives, recommander des changements - à condition de consulter les parties intéressées en cours de route. L'utilisation du "processus de sollicitation d'avis" est l'ingrédient essentiel. La stratégie est également inextricablement liée à la finalité, et la planification stratégique conventionnelle est remplacée par une "LISTENING TO PURPOSE".

La stratégie comme processus organique

Dans les organisations traditionnelles, la stratégie à long terme est décidée par ceux qui sont au sommet - généralement le PDG et l'équipe de direction. Les stratégies sont développées par le biais d'un processus qui commence par l'examen, par la direction, d'informations confidentielles et sensibles. Ces informations peuvent consister en des prédictions à long terme et des plans et solutions pour tirer parti des opportunités qu'elles prévoient. Les plans deviennent des objectifs annuels, avec des différentes cibles. Une documentation détaillée décrit le plan d'action préétabli. La nouvelle orientation/le nouveau plan est communiqué de haut en bas.

Dans les organisations Opale, il n'y a pas de processus stratégique au sens classique du terme. Au lieu d'une direction fixée par le sommet, les membres de ces organisations "LISTEN" la raison d'etre de l'organisation et obtiennent ainsi une idée générale de la direction que l'organisation pourrait être appelée à prendre. Un plan plus détaillé n'est pas nécessaire. Cela limiterait les possibilités à un plan étroit et préétabli.

Avec la raison d'etre comme ligne directrice, chacun, individuellement et collectivement, est habilité à percevoir ce qui pourrait être demandé. La stratégie se développe de manière organique, tout le temps, partout, alors que les gens proposent leurs idées et les testent sur le terrain. L'organisation évolue, se transforme, s'étend ou se contracte, en réponse à un processus d'intelligence collective. La réalité est le grand arbitre, pas le PDG, le conseil d'administration ou un comité. Ce qui fonctionne prend de l'élan et de l'énergie au sein de l'organisation ; les autres idées ne sont pas retenues et s'étiolent. [Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Locations 4506-4509). Nelson Parker. Kindle Edition.]

Solutions réalisables, iterations rapides

Les organisations Opale ne s'appuient pas autant sur le modèle de prédiction et de contrôle. Si la prévision de l'avenir peut être utile dans un monde complexe, elle est moins pertinente dans un monde de plus en plus complexe. Fortes de cette compréhension, les organisations Opale ont tendance à mettre en œuvre dès aujourd'hui des solutions viables, qui peuvent être améliorées à tout moment. Les entreprises ne sont pas enchaînées à des processus de planification stratégique, ni poussées à atteindre des objectifs qui pourraient être rapidement dépassés. Ces entreprises sont plus libres de progresser rapidement, par le biais d'itérations rapides, et de réviser les stratégies si nécessaire.

Jean-François Zobrist, de FAVI, utilise la métaphore suivante pour expliquer la différence. Un avion comme un Boeing 747 est un système compliqué. Il y a des millions de pièces qui doivent fonctionner ensemble de manière transparente. Mais tout peut être cartographié ; si vous modifiez une seule pièce, vous devriez être en mesure de prévoir toutes les conséquences. Un bol de spaghetti est un système complexe. Même s'il ne comporte que quelques dizaines de "pièces", il est pratiquement impossible de prévoir ce qui se passera lorsque vous tirerez sur l'extrémité d'un brin de spaghetti qui dépasse du bol. [Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Locations 4577-4581). Nelson Parker. Kindle Edition.]

Une direction dynamique

Brian Robertson, de Holacracy, utilise une métaphore tirée du monde du développement logiciel agile pour décrire comment le processus de planification diffère dans les organisations Opale :

Imaginez que vous faites du vélo comme nous gérons la plupart des organisations modernes. Vous tiendriez une grande réunion pour décider de l'angle auquel vous devez tenir le guidon ; vous dresseriez un plan de votre voyage aussi détaillé que possible, en tenant compte de tous les obstacles connus, du moment exact et du degré auquel vous devriez ajuster votre parcours pour les éviter. Ensuite, vous montez sur le vélo, vous tenez le guidon de manière rigide selon l'angle calculé, vous fermez les yeux et vous vous dirigez comme prévu. Il y a de fortes chances que vous n'atteigniez pas votre objectif, même si vous parveniez à maintenir la bicyclette en position verticale pendant tout le trajet. Lorsque la bicyclette se renverse, vous pouvez vous demander : "Pourquoi n'avons-nous pas réussi du premier coup ?". Et peut-être : "Qui s'est planté ?"

Cette approche ridicule n'est pas si éloignée de l'approche adoptée par de nombreuses organisations en matière de planification stratégique. En revanche, Holacracy aide une organisation à fonctionner davantage comme nous le faisons sur un vélo, en utilisant un paradigme de direction dynamique. Le pilotage dynamique implique un ajustement constant à la lumière d'un réel retour d'informations, ce qui rend la trajectoire plus organique et émergente. Si vous observez un cycliste, même le plus habile, vous verrez un léger mais constant louvoiement, car le cycliste prend constamment en compte le feedback sensoriel sur son état actuel et son environnement, et apporte des corrections mineures à la direction, la vitesse, l'équilibre et l'aérodynamisme. Le louvoiement est dû au fait que le cycliste maintient un équilibre dynamique tout en avançant, en utilisant un retour d'informations rapide pour rester dans les limites des nombreuses contraintes de l'environnement et de l'équipement. Au lieu de perdre beaucoup de temps et d'énergie à prédire à l'avance la "bonne" trajectoire, il garde à l'esprit son objectif, reste présent dans l'instant et trouve la voie la plus naturelle au fur et à mesure qu'il avance. Cela ne veut pas dire que le cavalier n'a pas de plan ou au moins une idée de son itinéraire probable, mais qu'il acquiert plus de contrôle, et non moins, en s'abandonnant continuellement à la réalité présente et en faisant confiance à sa capacité de sentir et de réagir dans l'instant. De la même manière, nous avons la possibilité d'obtenir plus de contrôle dans nos organisations en faisant face à la réalité de manière plus implacable et en nous adaptant continuellement. Lorsque nous nous attachons à un résultat spécifique prédit, nous risquons de rester coincés à combattre la réalité lorsqu'elle n'est pas conforme à notre prédiction.^[1]

Communication interne

Dans Opale, la stratégie émerge organiquement de l'intelligence collective de chacun dans l'organisation. Cette intelligence collective est encouragée par le partage des données et des informations de l'entreprise. Comme tout le monde est "au courant", les informations sont disponibles pour tous et permettent de faire des suggestions stratégiques.

Les organisations Opale peuvent organiser des "réunions de l'ensemble du personnel" pour partager des informations importantes et discuter de la réponse que doit apporter l'organisation. Cela reflète la confiance dans l'intelligence collective de l'organisation. Elle rejette également l'idée qu'un petit groupe de personnes au sommet pourrait maîtriser toutes les informations complexes nécessaires pour faire des choix stratégiques judicieux.^[2]