Hypothèses fondamentales

On voit ici comment des hypothèses profondément ancrées, souvent inconscientes (sur les personnes, leurs motivations, leur rôle dans le monde et sur le lieu de travail, le sens de la vie, etc.) sont à la base des modèles et pratiques organisationnels.

Chaque stade de développement a donné naissance à des croyances fondatrices, à une perspective particulière sur les personnes et leurs motivations, ainsi qu'à des approches très différentes de la perception et de la manière d'aborder le monde.

Organisations Rouges

Les hypothèses fondamentales de la perspective Rouge sont :

• Le monde a des ressources infinies qui peuvent être exploitées. Les gens en dehors de l'organisation/tribu peuvent être exploités aussi.
• Le monde est un endroit hostile. "C'est moi ou toi". Le territoire conquis doit être défendu en luttant et en restant constamment vigilant. Si l'on ne réagit pas assez vite à l'environnement, tout nous sera repris.
• La structure de la société est une histoire de ***pouvoir et de respect. ***Il existe une hiérarchie naturelle qui garantit que seuls les "meilleurs" survivent et prospèrent. Pour survivre, il faut être soit dominant pour prendre le dessus, soit soumis pour être protégé.
• On ne peut faire confiance qu'à soi-même - et, dans une certaine mesure, aux personnes qui ont "juré fidélité" . La vigilance est impérative, car les allégeances des gens peuvent changer du jour au lendemain.
• Il n'y a pas de règles stables sauf celle du pouvoir exercé par le chef. Ce qui est bien et ce qui est mal est décidé par le chef. Pas besoin de penser par soi-même si on n'est pas le chef.
• Il est acceptable (et même souhaitable) de ne se soucier que de soi-même. Prendre ce que l'on peut obtenir - tant que l'on n'est pas attrapé ou battu par quelqu'un de plus puissant - est une bonne chose. Il n'y a pas de culpabilité, seulement du pouvoir ou de la soumission. Ce que les autres pensent et ce qu'ils ressentent est sans importance.
• Les personnes qui ne font pas partie du "cercle intérieur" sont là pour être utilisées. Il vaut mieux être craint qu'être aimé.

(Style de leadership : prédateur, Métaphore : meute de loups)

Organisations Ambres

Les hypothèses fondamentales de la perspective Ambre sont :

• Le monde est (ou devrait être) immuable, compréhensible et contrôlable. Ce qui a fonctionné dans le passé continuera à fonctionner dans le futur. La stabilité (sécurité) et la loyauté sont essentielles. Le changement doit être considéré avec méfiance. Quitter l'organisation est la dernière option.
• Les choses sont soit bonnes, soit mauvaises. Il y a toujours une autorité institutionnelle à laquelle il faut obéir : règles, procédures, etc. Les opinions personnelles ne sont pas pertinentes. La culpabilité est inéluctable, lorsqu'on est dans l'erreur.
• Vous devez suivre les règles et les attentes de la société à votre égard, même si cela implique de porter un masque social de vertu. La maîtrise de soi est hautement appréciée.
• Les gens sont généralement paresseux, malhonnêtes, inintelligents et ont besoin d'être dirigés. Ils doivent être supervisés et on doit leur dire ce qu'on attend d'eux. Il doit donc y avoir une chaîne de commandement claire, des processus formels et des règles précises qui stipulent qui peut faire quoi.
• Tout le monde est remplaçable par quelqu'un qui peut assumer le même rôle dans le processus. L'innovation, la pensée critique et l'expression personnelle ne sont pas nécessaires. L'information doit être partagée uniquement en cas de besoin.
• Le succès signifie remplir parfaitement son rôle dans l'organisation ("Vous êtes votre travail et votre place dans la société est plus ou moins claire dès la naissance").

(Style de leadership : autoritaire - paternaliste. Métaphore : armée.)

Organisations Oranges

Les hypothèses fondamentales de la perspective Orange sont les suivantes :

• Le monde est fait de possibilités et de défis qui ne demandent qu'à être découverts et relevés. Si l'on est intelligent et que l'on travaille suffisamment dur, on peut bénéficier de tous les avantages d'un statut élevé. Si l'on ne réussit pas, c'est pour chacun de sa seule et unique responsabilité.
• Les résultats matériels et le statut sont fondamentaux. Ce qui compte, c'est le résultat financier : la (seule) véritable mesure de la réussite est l'argent et la richesse matérielle. C'est finalement ce qui permet de motiver les gens.
• La vérité repose sur ce qui fonctionne. Le pragmatisme a plus de valeur que l'autorité. La rationalité est plus importante que tout le reste. Les émotions, les doutes, les rêves, les questions de sens et de finalité n'ont pas leur place au travail. Ils nous empêchent d'atteindre nos objectifs. Être professionnel signifie garder sa vie privée pour soi.
• La reconnaissance sociale est importante, car on a besoin des autres pour atteindre ses propres objectifs et pour valoriser sa propre réussite. Il est important de porter un masque professionnel de réussite et de contrôle.
• Seuls les meilleurs dans leur domaine peuvent et devraient se hisser au premier rang. La concurrence est une réalité omniprésente et doit être encouragée. Pour survivre et prospérer, il faut être plus malin que les autres et dépasser la concurrence.
• L'innovation est une condition nécessaire à la croissance. Le changement est la seule constante. Il n'y a ni place ni temps pour tolérer les erreurs et les faiblesses.
• Il est important d'avoir des objectifs clairs. Atteindre le nouvel objectif aux yeux de la société (obtenir la prochaine promotion, trouver un conjoint, acheter une nouvelle voiture,...) vous rendra heureux.
• Lorsque les gens sont livrés à eux-mêmes, rien de bon ne peut en sortir. Bien qu'ils sachent réfléchir jusqu'à un certain niveau et décider de la "manière" de faire leur travail, ils ont besoin d'être dirigés. Les gens ont besoin d'être motivés par des récompenses et de la compétition pour donner le meilleur d'eux-mêmes. La direction doit fixer des objectifs clairs, des dispositifs de primes et assurer un contrôle. La hiérarchie doit avoir le contrôle.

(Style de leadership : expert/performant, "résolution de problèmes, stratégique, orienté résultats". Métaphore : la Machine).

Organisations vertes

Les hypothèses fondamentales d'une perspective verte sont les suivantes :

• L'obsession matérialiste, l'inégalité sociale et la perte de la communauté sont néfastes. Les relations sont plus importantes que les résultats. Ce qui est primordial, c'est le sentiment d'appartenance et de cohésion.
• Les personnes sont fondamentalement bonnes. Le point de vue et les idées de chacun ont tous une grande importance. Le conflit ou la compétition ne sont pas les uniques lois de la nature, la coopération elle aussi est ancrée dans nos gènes. Les valeurs partagées sont préférables aux règlements et aux directives rigides.
• Chacun a des talents. La diversité conduit à de meilleurs résultats. Il faut éviter les conflits à tout prix, utiliser des processus de bas en haut pour recueillir des suggestions et viser le consensus pour les décisions.
• Au travail, les gens doivent pouvoir se développer et atteindre leur plein potentiel. La hiérarchie (RH) est censée créer les conditions favorables pour cela. Cela signifie qu'il faut prévoir beaucoup de place pour la discussion, l'apprentissage et les erreurs. Cela signifie qu'il faut stimuler les gens à travailler en équipe. Le leadership doit être au service de ceux qui sont encadrés.
• Les personnes ont toutes la même valeur. Nous sommes tous différents et de nombreuses forces dans la société nous séparent ou nous poussent à l'inégalité, c'est pourquoi nous devons œuvrer à une communion profonde entre les personnes. Les parties prenantes sont multiples - il n'y a pas que les actionnaires. Elles méritent une attention identique. La nature, la collectivité locale et la société dans son ensemble doivent être considérées comme des parties prenantes.

(Style de leadership : catalytique/co-créatif, "orienté équipe, collaboratif, leadership serviteur". Métaphore : La famille).

Organisations Opales

Les hypothèses fondamentales de la perspective Opale sont les suivantes :

• Les êtres humains et les organisations, en tant que systèmes vivants, sont remplis de potentiel qui ne demande qu'à se déployer. Il est plus important de s'appuyer sur les forces que de se concentrer sur les faiblesses.
• On peut faire confianceà l'abond ance de la vie. Les personnes et les organisations qui partagent les mêmes aspirations au service de la vie sont des alliés et non des concurrents.
• Toute vie est intrinsèquement interconnectée. En tant qu'humains et individus, nous occupons chacun une place dans le grand schéma de la vie. Avoir la même valeur humaine est une évidence, et ne nécessite pas de se battre ou de s'uniformiser dans la forme ou son expression.
• Le but de la vie est de devenir l'expression la plus vraie de soi-même, d'honorer ses origines et ses aspirations, et d'être au service de l'humanité et du monde. Notre contribution est de développer nos propres forces et notre expression unique, puis de transmettre la joie de la vie dans ce monde, faisant ainsi notre part dans la symphonie de la vie.
• Nous ne sommes pas notre ego. "Ne laissez pas le besoin de bien paraître, de réussir, de s'intégrer,... gouverner votre vie."
• En gardant le canal ouvert, on peut être à l'écoute de la vie qui demande à être vécue à travers soi - ou de la finalité qui demande à être servie par l'organisation. La vie n'a pas besoin d'être contrainte. Il suffit de se mettre à l'écoute de ce que la vie veut exprimer ou créer et la vie fournira d'elle-même ce dont elle a besoin. Sentir et répondre, plutôt que planifier et contrôler.
• Même si des imprévus ou des erreurs se produisent, les choses finiront par s'arranger. Si ce n'est pas le cas, la vie vous offre une occasion d'apprendre et de grandir. Libérez-vous de la peur.
• Une bonne décision est une décision qui est en accord avec sa boussole intérieure - elle n'est pas seulement basée sur des faits et des chiffres, mais aussi sur les émotions et l'intuition.

(Style de leadership : co-créatif/synergique, "profondément empathique, systémique, garant de l'espace pour la finalité". Métaphore : Système vivant / Organisme vivant).

Nombre d'entre nous ont des idées reçues profondément ancrées sur les personnes et le travail qui sont fondées sur la peur, des idées qui font appel à la hiérarchie et au contrôle. Les organisations Opales expriment clairement les hypothèses qu'elles ont sur les personnes et le travail. Ce n'est qu'en mettant en lumière ces croyances fondées sur la peur que nous pouvons décider de choisir d'autres hypothèses fondamentales. Lorsque des collaborateurs évoquent entre eux ouvertement ces deux types d'hypothèses et qu'on les leur rappelle régulièrement, ils commencent à modifier leur système de croyances.

Confronter les hypothèses fondamentales dans les processus quotidiens

Les collaborateurs dans les organisations Teal ont pour habitude d'être attentif à la manière dont les pratiques quotidiennes (réunions, résolution de conflit, team building, prise de décision) sont menées – et d'évaluer les résultats qu'ils engendrent au regard des valeurs et les hypothèses fondamentales qui les sous-tendent.

Exposer les deux types d'hypothèses lors de la transformation d'une organisation existante

La plupart des pratiques organisationnelles adoptées seront profondément contre-culturelles pour les organisations plus conventionnelles. Il est possible que les gens remettent en question les choix et qualifient d'insensées les nouvelles hypothèses. Les débats peuvent être plus fructueux lorsqu'ils ne restent pas bloqués au niveau de l'argumentation pour ou contre une certaine pratique de management, mais lorsqu'ils se poursuivent à un niveau plus profond, en abordant les hypothèses souvent cachées qui sous-tendent la pratique.

Par exemple, chaque fois que AES acquiert une nouvelle centrale électrique, le PDG présente les pratiques de management d'AES au nouveau groupe de collaborateurs en leur demandant quelles hypothèses les actionnaires et les dirigeants d'une usine type posent sur leurs employés (voir plus loin : En pratique).

Conseils pratiques :

1. Commencez par déceler les hypothèses tacites qui sous-tendent le modèle organisationnel hiérarchique traditionnel (ambre/orange).
2. Ne le faites pas seul - explorez cela avec votre équipe.

Aborder les hypothèses fondamentales lors du lancement d'une organisation Opale

Lors de la création d'une organisation Opale, le choix des cofondateurs est une décision cruciale. Si l'organisation est amenée à opérer selon les principes d'évolution opales, il est essentiel que les fondateurs soient prêts à adopter les modes de fonctionnement opales. Attendez-vous à passer beaucoup de temps à parler de ces sujets, notamment des hypothèses fondamentales posées sur les individus et le travail. Ainsi vous façonnez la culture de votre organisation avant même qu'elle n'ait été mise en place.

Autogouvernance

Afin de fonctionner efficacement - même à grande échelle - avec un système basé sur les relations entre pairs, sans hiérarchie ni consensus, on s'appuie sur les principes opales suivants qui sont eux-mêmes basés sur les hypothèses opales fondamentales :

La confiance

• Les relations que nous entretenons avec nos collègues sont fondées sur l'hypothèse d'une intention positive.
• Jusqu'à preuve du contraire, faire confiance à ses collègues est notre façon de nous impliquer par défaut.
• La liberté et la responsabilité sont les deux faces d'une même pièce.

Information et prise de décision

• Les informations économiques sont accessibles à tous.
• Chacun d'entre nous est capable de gérer des informations difficiles et sensibles.
• Nous croyons au pouvoir de l'intelligence collective. Personne n'est plus intelligent que tout le monde. Par conséquent, toutes les décisions seront prises selon les processus collectifs de "prise de décision".

Responsabilité et redevabilité

• Nous sommes tous pleinement responsables de l'organisation. Si nous sentons que quelque chose doit se produire, nous avons le devoir de nous en occuper. il n'est pas acceptable de limiter nos préoccupations aux attributions des rôles.
• Chacun doit se sentir à l'aise pour demander aux autres de rendre compte de leurs engagements par un retour d'information et une confrontation respectueuse.

Plénitude

Pour apporter la totalité de votre personne au travail, pour être capable d'être entier dans votre relation avec les autres, avec la vie et la nature, vous vous basez sur les hypothèses suivantes :

L'égalité de la valeur

• Nous avons tous une valeur fondamentalement égale.
• Par ailleurs, notre communauté sera plus riche si nous permettons à tous les membres de contribuer à leur manière propre. Nous valorisons les différences de rôles, d'éducation, de parcours, d'intérêts, de compétences, de personnalités et de points de vue.

Un lieu de travail sécurisant et bienveillant

• Toute circonstance peut être appréhendée sous l'angle de la peur et de la division ou bien sous celui de l'amour et de la connexion. Nous choisissons l'amour et la connexion.
• Nous nous efforçons de créer des environnements émotionnellement et spirituellement sécurisants, où chacun de nous peut se comporter de manière authentique.
• Nous honorons les sentiments d'amour, d'attention, d'appréciation, de reconnaissance, de gratitude, de curiosité, de plaisir, de jeu...
• Nous sommes à l'aise avec un vocabulaire tel que le soin, l'amour, le service, le but, l'âme,... au travail.

Surmonter la division

• Nous recherchons un lieu de travail où nous pouvons honorer toutes les parties de nous-mêmes : les parties cognitive, physique, émotionnelle et spirituelle ; le rationnel et l'intuitif, le féminin et le masculin.
• Nous reconnaissons que nous sommes tous profondément interconnectés, que nous faisons partie de quelque chose de plus grand et que cela inclut la nature et toutes les formes de vie.

Apprendre

• Chaque problème est une invitation à apprendre et à grandir. Nous serons toujours des apprenants. Nous ne sommes jamais arrivés au bout de l'apprentissage.
• L'échec est toujours possible, si nous nous efforçons avec audace d'atteindre un objectif. Nous discutons ouvertement des échecs et en tirons des leçons. Il n'est pas acceptable de cacher ou de négliger de tirer des leçons des échecs.
• Le feedback et la confrontation respectueuse sont des cadeaux que nous partageons pour nous aider à grandir.
• Nous nous concentrons sur les forces plutôt que sur les faiblesses, sur les opportunités plutôt que sur les problèmes.

Relations et conflits

• Il est impossible de changer les autres. On ne peut que se changer soi-même.
• Chaque personne a des leçons de vie qu'elle est censée apprendre par elle-même. Ce que nous pouvons faire, c'est être là pour nous soutenir mutuellement dans ce processus de transformation personnelle.
• Nous assumons la responsabilité de nos pensées, croyances, paroles et actions.
• Nous ne répandons pas de rumeurs. Nous ne parlons pas dans le dos de quelqu'un.
• Nous résolvons les désaccords en tête-à-tête et n'entraînons pas d'autres personnes dans le problème.
• Nous ne rejetons pas les problèmes sur les autres. Lorsque nous avons envie de blâmer, nous le prenons comme une invitation à réfléchir à la façon dont nous pouvons faire partie du problème (et de la solution).

Raison d'être évolutive

Concevoir l'organisation comme ayant une vie qui lui est propre, avec un dessein qui lui est propre, est basé sur la confiance dans l'abondance de la vie et la capacité de se distancier de son ego :

Finalité collective

• We view the organization as having a soul, a creative impulse and purpose of its own.
• We try to listen in to where the organization wants to go and beware of forcing direction onto it.

La vocation individuelle

• Nous avons le devoir envers nous-mêmes et envers l'organisation de nous interroger sur notre vocation personnelle afin de vérifier si et comment elle entre en résonance avec la raison d'être de l'organisation.
• Nous essayons d'imprégner nos rôles de notre âme et non de notre ego.

Préparer l'avenir

• Essayer de prédire l'avenir est inutile. Nous effectuons des prévisions uniquement lorsqu'une décision spécifique nous oblige à le faire.
• Tout se déroulera avec plus de "grâce", de légèreté et de facilité si nous cessons d'essayer de contrôler et choisissons plutôt de simplement sentir et répondre.

Le profit

• À long terme, il n'y a pas de compromis à faire entre la raison d'être et les performances. Si nous nous concentrons sur la raison d'être (cause), le profit (effet) suivra.