Licenciement

Même dans les organisations au stade Opale, les gens ne s'intègrent pas toujours très bien. Lorsque cela se produit, les réponses à ce stade sont différentes de celles des stades antérieurs.

Une nouvelle perspective

Dans les organisations Opale, les licenciements sont rares. Les rôles ont tendance à évoluer pour s'adapter aux points forts de chacun, et les personnes sont généralement très motivées par un sentiment d'autonomie et le désir de ne pas décevoir leurs collègues. Les licenciements sont peu fréquents car les organisations Opale ont tendance à s'adapter avec plus de souplesse et de rapidité aux phases de récession. Les départs sont plutt volontaires. Certaines personnes ne se sentent pas à l'aise avec cette nouvelle approche de la vie professionnelle et, dans leur grande majorité, elles changent d'environnement de leur propre gré.

Cependant un licenciement peut intervenir en dernier recours (et seulement si un processus de résolution de conflit par médiation n'aboutit pas). Dans ce cas, les émotions associées sont accueillies, les personnes et les choix sont respectés et un soutien est apporté. Ce départ est traité comme une opportunité d'apprentissage pour les deux parties.

En revanche, le licenciement dans les organisations à un stade antérieur peut être résumé comme suit:.

Organisations Rouges

Dans le paradigme Rouge, c'est au patron/chef de décider qui licencier ou garder. Les processus formels ne sont pas de mise. Les départs volontaires peuvent être considérés comme une véritable trahison.

Organisations Ambres

Dans les organisations Ambre, les licenciements font souvent suite à un manque de discipline, ou à une violation des règles. Les conséquences sont généralement bien établies. Par exemple, une première infraction (comme arriver en retard) peut entraîner une suspension d'une journée. Une récidive peut entraîner le renvoi.

Dans les déclinaisons actuelles du stade Ambre - certaines agences gouvernementales, organisations religieuses, écoles publiques, armée, etc. - l'emploi prolongé (voire à vie) est la norme. Ces relations à long terme peuvent s'étendre aux cercles sociaux. La menace d'un licenciement peut entraîner non seulement la perte d'un emploi, mais aussi celle du tissu social qui y est associé. Les personnes qui ne se sentent pas épanouies dans une organisation Ambre sont confrontées à un choix douloureux.

Organisations Oranges

Les organisations Orange ont un large éventail de pratiques en matière de licenciement. L'autorité appartient généralement au patron (éventuellement après approbation ou conseil des RH).

Les causes sont généralement liées aux performances, à la réduction des coûts ou à la réorientation stratégique de l'organisation. Il est rare que l'emploi soit garanti de manière implicite ou contractuelle.

Il est fréquent de disposer de systèmes élaborés de gestion des performances. Le licenciement peut alors intervenir lorsque les tentatives pour améliorer des performances insuffisantes ont échoué.

D'un autre côté, la nécessité d'un licenciement peut également être considérée comme une faille dans le processus d'embauche. Cela s'explique en partie par le fait que le coût de l'embauche d'une personne qui s'avère ensuite peu satisfaisante est élevé . Les indemnités de licenciement sont relativement courantes. Parfois, une aide à la recherche d'un nouvel emploi est proposée. Les organisations Orange peuvent avoir des pratiques de licenciement assez évoluées.

Organisations Vertes

Les organisations Vertes ont une grande tolérance à l'égard des différences individuelles et sont plus susceptibles de chercher une alternative au départ des gens. Les personnes qui ne se conforment pas aux règles et aux valeurs de la communauté peuvent se sentir marginalisées et, par conséquent, partir. En dehors de cela, les pratiques de licenciement sont similaires à celles du paradigme Orange.

En pratique

Les personnes choisissent de partir avant d'être licenciées

Dans les organisations Opales, les licenciements s'avèrent étonnamment rares, en raison de leur flexibilité intrinsèque. L'autogouvernance implique que les personnes peuvent personnaliser un travail dans lequel elles excellent. Une personne ayant des "problèmes de performance" peut se débarrasser d'un ou de plusieurs rôles pour lesquels elle n'est pas très douée et en accepter d'autres qui correspondent mieux à ses compétences, ses intérêts et ses talents. Dans les lieux de travail traditionnels, où le poste est bien circonscrit, la flexibilité est généralement moindre.

En outre, le retour d'information sur les performances dans le monde Opale ne provient pas d'un service externe (comme d'un patron ou des RH). Il vient des collègues. Il y a beaucoup moins de raisons de trouver à redire à ce qu'ils pensent de vos performances. Ce sont les personnes avec lesquelles vous avez à travailler tous les jours. Si vous vous sentez mal à l'aise, vous pouvez prendre en adulte la décision de passer à autre chose.

Par exemple, chez Sun Hydraulics, un ingénieur pourrait remarquer que peu de travail lui est confié - peu de collègues l'invitent à participer à leurs projets ou sollicitent son avis. Chez Buurtzorg, une infirmière sentira dans ses interactions avec ses collègues qu'elle ne s'intègre pas à l'équipe, ou que l'autogouvernance ne lui convient finalement pas. Environ 25 infirmières choisissent de partir chaque mois pour cette raison ( tandis que 250 infirmières arrivent chaque mois).

Quasiment systématiquement, les gens choisissent de partir avant d'être licenciés. Et presque toujours, le départ se fait par consentement mutuel, et sur une base cordiale. Cela ne change rien au fait que, sur le plan personnel, le processus peut être douloureux. Le contexte d'autogouvernance aide les gens à réaliser que personne n'est à blâmer, qu'ils ne sont peut-être pas faits pour ce genre de travail.

Des licenciements peuvent encore se produire de temps en temps

Il arrive que des organisations autogouvernées soient confrontées à des situations où elles doivent se séparer de personnes qui ne leur conviennent pas. Peut-être quelqu'un enfreint-il les valeurs de l'entreprise ou ne respecte-t-il jamais le processus de sollicitation d'avis (dans de nombreuses organisations Opales, le non-respect de la sollicitation d'avis est la seule infraction "passible de licenciement"). Dans ces deux cas, le tissu fondamental de l'autogouvernance peut être menacé. Dans ces situations, l'action ne repose pas sur la hiérarchie, mais sur des mécanismes basés sur les pairs.

Ce processus commence généralement par un effort de résolution de conflit, initié par une équipe ou un individu. Ils parlent avec la personne en question et essaient de trouver une solution qui convienne aux deux parties. En cas d'échec, ils peuvent faire appel à un médiateur, ou à un panel, pour faciliter la résolution. Dans la plupart des cas, cela permet de trouver une solution. Dans certains cas, la personne et l'équipe décident de prendre des engagements mutuels et de se donner une nouvelle chance. Dans d'autres cas, la personne se rend compte que la confiance est irrévocablement rompue et comprend qu'il est temps de partir.

Si aucun accord ne peut être trouvé, et en guise de dernière tentative pour régler le problème, l'équipe peut demander à un actionnaire majoritaire ou fondateur de jouer le rôle de médiateur. Dans les rares cas où cette démarche échoue, l'équipe peut demander au fondateur de mettre fin à l'emploi de la personne concernée. Ce processus, avec quelques variantes, est suivi chez Buurtzorg et Morning Star.

Les crises économiques sont traitées différemment

Peu d'organisations Opales ont licencié du personnel en période de récession. Les organisations autogouvernées sont extrêmement flexibles et génèrent peu de frais généraux. Elles résistent mieux aux périodes de récession que les organisations traditionnelles. FAVI et Sun Hydraulics, par exemple, ont toutes deux résisté à de graves récessions (avec des baisses de revenus de 30 à 50 %) sans licencier.

Dans certains cas, les collègues acceptent de partager les difficultés et optent pour des réductions temporaires de salaire. Du point de vue Opale, il serait malvenu de licencier des collègues dans le seul but d'augmenter les bénéfices pendant quelques mois dès lors que l'on estime que le sureffectif n'est que temporaire.

Lorsqu'une organisation passe à l'autogouvernance, les personnes occupant des fonctions de management ne sont plus indispensables. Zappos a fait face à cette situation et a offert aux anciens managers du temps et une aide substantielle pour trouver de nouveaux rôles où ils pourraient apporter une réelle valeur ajoutée. Ils ont également offert à tous les employés une généreuse indemnité de départ s'ils ne se sentaient pas pleinement motivés par la nouvelle organisation. [1].

Cela diffère du sureffectif structurel. AES a été confronté à ce problème à plusieurs reprises avec les centrales électriques qu'il a achetées en Europe de l'Est, en Asie, en Amérique latine et en Afrique. Dans certains cas, d'anciens gouvernements actionnaires avaient utilisé ces centrales pour créer des emplois artificiels. Après l'acquisition, AES a rapidement réduit le nombre d'employés, principalement par le biais d'un généreux programme de départ volontaire. On ne demandait que rarement aux gens de partir. Au Panama, AES a créé un fonds de crédits pour les employés qui acceptaient ce programme. Cela a aidé beaucoup d'entre eux à créer de nouvelles entreprises.

Le maintien artificiel des emplois n'a aucun sens du point de vue du paradigme Opale. Le souci de la sécurité de l'emploi est en partie inspiré par la peur. Il ne tient pas compte du fait que tout évolue. Il néglige la possibilité qu'une personne dont les talents sont gaspillés dans une organisation en sureffectif puisse trouver une meilleure façon d'exprimer ses talents là où ils sont utiles. La vie se renouvelle sans cesse ; les licenciements et même les mises à pied peuvent en faire partie, bien qu'ils soient rares dans les structures autogouvernées.

Foire Aux Questions

Dans les organisations Opales la décision de savoir si une personne va rester dans l'organisation appartient à cette personne et/ou à son équipe. Les licenciements contraints sont peu fréquents car les personnes reçoivent des indications claires si elles ne conviennent pas, de sorte qu'elles peuvent choisir de partir volontairement. Dans de nombreux cas, la séparation se fait par consentement mutuel dans le cadre d'un processus de résolution des conflits autogouverné. Ce n'est que lorsque tout le reste échoue que les fondateurs de l'organisation licencient les gens, mais cette mesure est également prise à l'initiative de l'équipe ou d'un groupe de médiation des conflits.

Plénitude

Lorsque vous n'avez pas peur que votre patron puisse vous licencier à sa guise, il est plus facile de se montrer en plénitude au travail. Si vous n'êtes pas jugé et que vous n'avez pas besoin d'adhérer à un ensemble de règles pour conserver votre emploi, vous avez tendance à vous exposer sans masque dans votre travail.

Les organisations Opales ne résument pas les licenciements à des transactions purement contractuelles qui évitent de gérer les émotions et la souffrance. Au contraire, elles acceptent et travaillent avec ces problèmes humains pour transformer les départs en expériences d'apprentissage qui peuvent améliorer de manière significative le parcours futur de la personne et de l'organisation.

Raison d'etre évolutive

Donner aux gens la possibilité et les encourager à trouver activement un nouveau rôle dans l'entreprise lorsqu'ils ne sont pas performants ou lorsque leur rôle actuel n'est plus nécessaire contribue à la capacité de l'organisation à écouter et à comprendre ce qu'elle essaie de devenir, à remplir sa mission et à s'adapter à sa raison d'être.

Cas concrets d'organisations

AES introduced a generous severance program and a loan fund to make post-acquisition layoffs mostly voluntary and less traumatic.

AES has demonstrated a distinctively Teal approach to layoffs due to structural overstaffing after buying power plants previously owned by governments. After the acquisition, AES had to lay off hundreds of people and managed to do that relatively painlessly through a special voluntary severance program. Here is Dennis Bakke‘s, CEO, perspective on the matter:

"The right size of a workforce is equal to the number of people needed to make the workplace fun. Having too many employees demoralizes colleagues and causes turf battles. A very astute AES plant manager in Northern Ireland told me that arguments over turf are good indicators that the facility has too many people. No one worries about who does what when there is enough work to go around. My belief that business should not carry unneeded employees does not mean that they should be given pink slips and hustled out the door. Departing employees need time to make the transitions to new work. Organizations should be generous with severance arrangements. We encountered overstaffing almost every time we made an acquisition. One of the first things we did after acquiring a business was to set up a generous and voluntary severance program. Only rarely were individuals asked to leave. In Panama, AES created a loan fund for employees who took the severance package. A year later, I traveled to a celebration lunch with former employees who had left the company. Seventy-one new businesses had been started by these former employees, most of whom tapped the AES loan fund. Even with generous voluntary severance arrangements, the changeover from a company you know to one you don’t can be traumatic. I strongly believe that these difficult transitions are a necessary evil that forces employees and organizations to adjust to a dynamic world. Part of the joy of work is learning new roles and taking on new responsibilities. Job security is attractive gift wrapping, but seldom is there anything of lasting value inside."[2]

In the Holacracy model, a person can be removed from their roles but still stay in the member pool and take time to hunt for new roles. If this fails, a custom dismissal process, such as a peer removal, can be initiated.

See [3]

Holacracy does not prescribe a specific process for dismissals. Starting and terminating people’s contracts originally lands in the scope of the top circle, who can then assign that authority as they see fit. For example, there can be an HR role that has authority to hire and fire. Or in the partnership model (as in HolacracyOne) there is a partnership removal process with partner peer review (similar to Morning Star).

Because there is no fusion of person and title, the lead link in any circle is free to make a decision and remove somebody from a specific role. The person is not fired in this case, but remains in a member pool and must pitch for other roles. If no new role can be found, the person either leaves voluntarily, or a custom dismissal process is triggered.

Dismissals can be initiated by any individual, using the conflict resolution process if needed.

At Morning Star, the process is almost identical to the one used at Buurtzorg, except that it is initiated by an individual rather than a team. Morning Star views a dismissal as the final step in a conflict and therefore uses its conflict resolution mechanism to deal with the situation. The process starts when one person asks another to leave the organization. Suppose that someone finds that a colleague has fundamentally breached a company value (perhaps the person made an important decision without requesting advice from colleagues) or that a colleague is failing time after time to live up to his commitments, despite a number of previous attempts to improve the situation. She can initiate a conflict resolution process, asking her colleague to resign. If the person asked to leave does not agree, a four-stage conflict resolution process begins:

In a first phase, they sit together and try to sort it out. In the discussion, the person asked to leave can suggest ways to restore trust. Or perhaps he will come to see that he has irrevocably lost the trust of his colleagues and that he is better off looking for work elsewhere. If they can’t agree on an outcome, another colleague is called in as a mediator. If necessary, in a third step, a panel of colleagues is asked to mediate. As a last resort, Chris Rufer, the founder and president, is asked to join the panel. People asked to mediate or sit on a panel take their role very seriously. Morning Star’s principle of not using force against anyone is at stake. They are not a jury, passing a verdict on a colleague. Their role is to explore every possible way to restore trust in the relationship. The process can take a long time if needed. Only when the person who has been asked to leave sees that colleagues genuinely tried to find a solution and that none could be found, will he come to accept that resignation is the reasonable outcome. Therein lies the power and legitimacy of the process.

Because Morning Star views a dismissal as a private conflict between two persons, everyone is under the understanding of full confidentiality (as is always the case with the conflict resolution mechanism). As a result, no data exist of how often this happens. . Some more senior employees report that they have been part of a handful of panels over the years. They are advocates for the method. The panel discussions are never easy they report, but they do help people reach fair and reasonable outcomes[4].

Dismissals are self-managed, using a mediated conflict resolution process.

Dismissals are self-managed, using a mediated conflict resolution process.

At Buurtzorg, if someone has lost the trust of the team, they try to find a mutually agreeable solution. If that doesn’t work out, the group calls in the regional coach or external facilitator to mediate. In almost all cases, the presence of a mediator brings resolution. In some cases, the person and the team decide on some mutual commitments and give it another go.

In others, after some deliberation, the person comes to see that trust is irrevocably broken and understands it is time to leave. If no agreement can be found, and as a last attempt to settle the matter, team members can ask Jos de Blok, the founder, to mediate. In the rare case where even that fails, they can ask him to put an end to the person’s contract (legally, he is the only one who can do so)[5].

A novel alternative to dismissal in a time of crisis

When CEO Jean-François Zobrist was faced with critical decisions, he readily looked to the workforce for help. More than once, on impulse, he went around the shop floor, asked everybody to stop the machines, climbed on a soapbox and shared his problem.

His first major crisis happened in 1990 when orders plummeted in the wake of the First Gulf War. there simply wasn’t enough work to keep workers busy. Capacity and costs needed to be reduced. There was one obvious solution: fire the temp workers.

But at FAVI, no one was really considered a temp worker. For reasons related to labor laws in France, new recruits were hired as temp workers for 18 months before being offered a full contract. Most were already considered full members of their teams. By firing them, FAVI would rescind its moral commitment to them, and it would lose talent it had invested in, with a recovery perhaps only a few months away.

With no clear answers, Zobrist found himself on the soapbox and shared his dilemma with all employees (including the temp workers whose fate was being discussed). People shouted questions and proposals. One said, “This month, why don’t we all work only three weeks and get three weeks’ pay, and we keep the temp workers? If we need to, we will do the same thing next month as well.”

Heads nodded, the proposal was put to a vote, and unanimously agreed. Workers just agreed to a temporary 25 percent salary cut. In less than an hour, the problem was solved and machine noise reverberated around the factory again.

Sujets connexes

Notes et references

  1. Voir l'article de Quartz "Internal Memo: Zappos is offering severance to employees who aren’t all in with Holacracy" ↩︎

  2. Source: Laloux, Frederic. Reinventing Organizations. Nelson Parker (2014), pages 187-188 ↩︎

  3. Interview Frederic Laloux with Brian J. Robertson, 2013 ↩︎

  4. Source: Laloux, Frederic. Reinventing Organizations. Nelson Parker (2014), pages 128-129 ↩︎

  5. Source: Laloux, Frederic. Reinventing Organizations. Nelson Parker (2014), page 128 ↩︎