Coordination

Ce thème couvre le processus d'organisation du travail et d'échange de connaissances au sein de l'organisation.

Une nouvelle perspective

Dans les organisations Opale, le besoin de coordination ne disparaît pas. Cependant, les patrons, les rôles du personnel et les réunions interminables généralement utilisés pour la coordination dans les étapes antérieures sont remplacés par des processus plus adaptés et organiques, y compris des accords directs et des engagements entre collègues, des réunions ad hoc, des conversations sur les réseaux sociaux internes, ainsi que des personnes occupant des rôles spécifiques pour soutenir la coordination. Le processus de sollicitation d'avis pour prendre des décisions est également fondamental pour la coordination dans les organisations Opale.

Organisations Rouge

Dans les organisations Rouges, la coordination se fait de manière ad hoc et est intrinsèquement fusionnée avec le pouvoir : la coordination est généralement limitée à la capacité du patron à la faire respecter.

Organisations Ambre

Les organisations Ambre s'efforcent de maintenir l'ordre et la prévisibilité. La coordination passe principalement par des processus formalisés auxquels tout le monde adhère. La nature statique des organisations Ambre signifie qu'il y a peu de besoin perçu de coordonner les actions au-delà des processus déjà établis.

Organisations Orange

Les organisations Orange s'appuient sur l'innovation et l'optimisation continue pour être compétitives. Cela signifie un besoin accru de coordination entre les unités. Les principaux moyens de coordination sont les réunions, une structure décisionnelle hiérarchique et la création de rôles pour les collaborateurs. Les réunions, en particulier, tentent de puiser dans l'intelligence du groupe. Il y a des réunions d'équipe régulières, fixes - souvent hebdomadaires - à tous les niveaux de l'organisation ainsi que de nombreuses réunions de projet et réunions transversales sur des initiatives spécifiques.

Organisations Verte

Dans les organisations Vertes, la coordination prend souvent du temps car la culture de ces organisations a tendance à être plus sensible aux sentiments des gens. On passe beaucoup de temps à amener des points de vue potentiellement opposés à un consensus. Cette approche égalitaire peut conduire à des réunions extrêmement longues et à un manque de prise de décision efficace. En conséquence, les collègues ressentent parfois le besoin de revenir aux jeux de pouvoir en coulisse pour faire bouger les choses.

En pratique

Dans une structure pyramidale, des réunions sont nécessaires à tous les niveaux pour rassembler, regrouper, filtrer et transmettre les informations à mesure qu'elles circulent de haut en bas dans la chaîne de commandement. Dans les structures autogérées, la nécessité de ces réunions disparaît presque entièrement. La surcharge des réunions dans les organisations traditionnelles est d'autant plus aiguë que vous montez dans la hiérarchie. La journée type d'un top manager consiste en des réunions consécutives. La blague dit que dans la plupart des organisations, les personnes en bas de la hiérarchie travaillent, tandis que les personnes en haut font des réunions. Dans les structures pyramidales fonctionnelles, il pourrait difficilement en être autrement. Plus vous montez, plus les lignes convergent. Ce n'est qu'au sommet que se rencontrent les différents départements tels que les ventes, le marketing, la R&D, la production, les ressources humaines et les finances. Les décisions sont naturellement poussées vers le haut, car c'est le seul endroit où les décisions et les compromis peuvent être éclairés sous les différents angles impliqués. C'est presque déterministe: avec une forme pyramidale, les personnes au sommet des organisations se plaindront de la surcharge des réunions, tandis que les personnes en dessous se sentent impuissantes.[1]

Les organisations Opale ne sont pas structurées avec des lignes hiérarchiques fixes qui s'empilent en une pyramide, mais souvent en petites équipes autonomes. Comment alors les collègues coordonnent-ils les actions entre les équipes? Qu'est-ce qui empêche l'organisation de se désintégrer?

Les organisations Opale traitent le besoin de coordination d'une manière plutôt simple : la forme suit la fonction. Lorsqu'un problème ou une opportunité se présente, une réunion ad hoc est organisée. Lorsqu'une forme de coordination plus permanente est nécessaire, un rôle spécifique peut être créé. Par exemple, dans une usine, les équipes peuvent créer un rôle pour partager les meilleures pratiques, pour réaliser des achats en commun ou pour gérer l'administration de la paie. Ces rôles sont créés dans un processus de délégation inversée: les équipes délèguent des tâches de coordination à une personne extérieure à l'équipe. Cette personne n'a pas le pouvoir d'imposer des décisions ou des règles à l'équipe. Lorsque la coordination n'est plus nécessaire, le rôle disparaît. Rien de tout cela ne nécessite l'approbation d'en haut. Les choses se passent de manière organique. Les réunions et les rôles dans les structures autogérées émergent spontanément; ils existent tant qu'ils ajoutent de la valeur à l'écosystème.[2]

Accords et engagements directs

La forme la plus simple de coordination est simplement un collègue parlant avec un autre collègue - quels que soient leur rôle et leur place dans l'organisation. En l'absence de structures hiérarchiques, aucun collègue n'est hors limites. Aucun supérieur n'a besoin d'être informé lorsqu'un collègue souhaite contacter un autre collègue.

Réunions ad hoc

Les organisations autogérées ont tendance à ne pas organiser de réunions fixes et récurrentes pour se coordonner entre les équipes. Les réunions sont convoquées de manière ad hoc lorsque quelqu'un sent qu'un besoin est apparu.

Réseaux sociaux internes

Les outils informatiques tels que les réseaux sociaux internes et les référentiels de connaissances peuvent jouer un rôle essentiel en évitant les structures inutiles et en pilotant l'échange et la coordination des connaissances (en particulier lorsque les entreprises s'agrandissent et que les personnes sont réparties sur différents sites).

Rôles de coordination spécifiques (délégation inversée)

Lorsqu'une forme de coordination plus permanente et plus étendue est nécessaire, un rôle spécifique peut être créé pour aider à assurer la coordination. Par exemple, dans une usine, les équipes pourraient créer un rôle pour partager les meilleures pratiques, pour réaliser des achats en commun ou pour gérer l'administration de la paie. De tels rôles sont créés dans un processus de délégation inversée: les équipes délèguent des tâches de coordination qui ont du sens à se produire en dehors de l'équipe, et la personne qui remplit le rôle n'a pas le pouvoir d'imposer l'utilisation de ses services, décisions ou règles à l'équipe. Lorsque la coordination n'est plus nécessaire, le rôle disparaît naturellement.

La sollicitation d'avis

Les organisations autogérées utilisent un processus de prise de décision (souvent appelé «sollicitation d'avis») qui transcende les mécanismes descendants ou consensuels plus traditionnels. La sollicitation d'avis est un puissant mécanisme quotidien de coordination des actions dans les organisations autogérées. Lorsqu'une collègue s'adresse à d'autres collègues pour partager sa proposition et écouter leurs avis, elle crée en fait une coordination. Lorsqu'elle informe plus tard ses collègues de la décision finale, la coordination a déjà eu lieu. Le processus d'avis est au cœur de la coordination dans les organisations opale.

Foire Aux Questions

Self-management

Since coordination is largely organic and voluntary rather than imposed through hierarchy, these practices support the Teal breakthrough of self-management.

Wholeness

Similarly, since coordination under Teal is voluntary, any individual is free to promote coordination of efforts in a way that he or she sees fit and that meshes with his or her talents and interests.

Evolutionary purpose

The Teal approach to coordination allows an organization to function as a living system with its own sense for direction. Employees are coordinated as all their actions are guided by listening to the organization’s purpose. Trust in the collective intelligence of the system does away, in many cases, with the need for a master plan.

Cas concrets d'organisations

Key to Fitzii’s coordination is a weekly update on the company’s social network

At Fitzii, weekly updates take place in an enterprise social network, called Yammer, which is key for sharing information and receiving advice. Every core team member writes a weekly update of her/his work activities, advice processes, and concerns.

Fitzii’s weekly updates are essential to its communication. Weekly updates ensure every team member has regular access to a wide variety of information about the business – everything from financial performance to customer concerns and the personal engagement of the individual – resulting in increased alignment and engagement of Fitzii team members. Fitzii’s ownership and advisory board are also members of the Yammer group, and they occasionally add comments of encouragement or raise difficult questions within the weekly updates or at advisory board meetings.

Holacracy creates specific non-staff roles for coordination

In Holacracy's structure of nested circles, there are specific coordinating roles called “links". Sub-circles elect a representative, the “Rep Link”, for its overarching circle who sits on all that circle’s meetings. The overarching circle sends a representative of its own, the “Lead Link” to be part of the discussion in the sub-circle. Both roles come with specific accountabilities to ensure proper coordination across circle and sub-circle. See also “Role Definition and Allocation”/”Concrete examples for inspiration”/”Holacracy” and Holacracy's constitution.

HolocracyOne has set-up a company-wide Role Market Place to help coordinate workload

HolacracyOne has set up a company-wide Role Marketplace in order to make trading roles easy. On the company’s intranet is a file where colleagues can “rate” every role they currently fill, using a scale of -3 to +3:

  • If they find the role energizing (+) or draining (-).
  • If they find their talents aligned (+) or not (-) with this role.
  • If they find their current skills and knowledge conducive to (+) or limiting in (-) this role.

Using the same scale of -3 to +3, people can also signal their interest in roles currently filled by other people. The marketplace thus helps people wanting to offload or pick up roles.

At Morning Star, colleagues coordinate both ad hoc and through written annual agreements.

Colleagues at Morningstar noticed that lots of people were buying threadlocker (an adhesive that prevents nuts and bolts from accidentally loosening) in dozens of different formats and from different vendors. They were not only losing out on volume discounts, but the uncoordinated purchasing also generated unnecessary bureaucracy because regulations in the food industry required workers to track every format in a Material Safety Data Sheet. A worker suggested that he could walk around the plant once a quarter to coordinate orders. A similar solution emerged for purchasing packaging materials where volume discounts can quickly add up.[3]

Another key mechanism for coordination at Morningstar is the Colleague Letter of Understanding (or simply CLOU). See “Role Definition and Allocation" and then Concrete examples for inspiration”/”Morningstar”.

At Buurtzorg where 9000 nurses are scattered over the country, the internal social network ‘BuurtzorgWeb’ plays a critical role in knowledge sharing

At Buurtzorg, the company’s internal social network, “BuurtzorgWeb” plays a key role in the sharing of knowledge. When there is vast knowledge spread throughout the organization - the trick can be finding it. With BuurtzorgWeb, nurses can easily locate and contact a colleague with a specific expertise. Questions can be posted online in a continuous stream, similar to Facebook. Due to the high engagement level on the platform, each question is seen by thousands of colleagues in a few hours and attracts one or several responses.

In an example of how an initiative might scale in a Teal organization, a Buurtzorg team in the countryside recently developed a new concept - a boarding house for patients, to offer the patient’s primary caregiver a break. This concept was presented to all colleagues at a company retreat. Nobody at Buurtzorg made the call that this fit or did not fit Buurtzorg’s purpose or that resources should be allocated to scale the initiative. The concept will have to run its own course. If it is meant to scale, it will attract nurses in other teams to make it happen organically.

At FAVI, coordination happens organically on a voluntary basis through regular meetings, temporary project teams and reverse delegation.

At FAVI, production is organized by customer. This makes load-balancing a significant issue: because customer orders fluctuate, on any given day some teams might have too much work and others too little. Rather than employing a COO or staff planner to make decisions about allocating work across teams, FAVI chose a more organic and elegant solution. At regular intervals, a group composed of one designated person from each team comes together for a few minutes; they quickly discuss which teams are over or understaffed; back in their teams, they ask for volunteers to switch teams for a shift or two. The person from the Audi team, for example, might ask who in the team is willing to spend the day with the Volvo team. Things happen organically on a voluntary basis; nobody is being allocated to a team by a higher authority.[4]

Sujets connexes

    Notes et references

    1. Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Locations 1752-1759). Nelson Parker. Kindle Edition. ↩︎

    2. Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Locations 1810-1814). Nelson Parker. Kindle Edition. ↩︎

    3. Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Locations 2394-2395). Nelson Parker. Kindle Edition. ↩︎

    4. Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Locations 1766-1772). Nelson Parker. Kindle Edition. ↩︎