Rémunération et primes
Le sujet de la rémunération et des primes comprend le processus qui définit comment on fixe les salaires et qui les fixe, les types d'avantages proposés et la question de l'inégalité salariale.
Une nouvelle perspective
Dans les organisations Opale, la façon de déterminer la rémunération est différente, mais surtout, ce sujet est d'une toute autre nature et d'un niveau d'importance fondamentalement différent. En règle générale, ces organisations présentent les caractéristiques générales suivantes en matière de rémunération:
- Les gens fixent leurs propres salaires avec les conseils de leurs pairs.
- Il n'y a pas de primes individuelles ou d'équipe, car les primes sont perçues comme distrayant les gens de leur motivation intérieure et faussent les comportements.
- Sans nécessairement tenter explicitement de créer une structure de rémunération égalitaire, il semble que dans ces organisations, les gens s'efforcent de réduire les disparités salariales, parfois extrêmes, observées dans de nombreux secteurs aujourd'hui. Une attention particulière est de s'assurer que les moins bien payés gagnent suffisamment pour satisfaire leurs besoins de base.
En revanche, la rémunération et les primes dans les organisations des stades d'évolution antérieurs peuvent être résumées comme suit:
Organisations Rouge
Dans le paradigme rouge, la prérogative du patron est de décider librement, sur un coup de tête, d'augmenter ou de réduire les salaires. Il n'y a pas de processus formel de négociation sur la rémunération, ni de processus incitatif formel et documenté.
Organisations Ambre
Dans le paradigme ambre, la rémunération est généralement fixée et déterminée par le niveau d’une personne dans la hiérarchie (ou par un autre marqueur de statut fixe, tel que le type de diplôme universitaire de la personne). Il n'y a pas de négociations salariales individuelles, pas de primes. C’est «même travail, même salaire».
Organisations Orange
Dans le paradigme orange, il y a une certaine négociation individuelle du salaire de base, et les gens sont généralement classés selon des échelles salariales. Un patron a la liberté d’augmenter le salaire d’une personne dans cette fourchette salariale. La mentalité orange croit fermement aux objectifs individuels et aux primes. Si les gens atteignent des objectifs prédéterminés (qui appartiennent idéalement à un système d'objectifs en cascade ou de budgets qui s'accumulent jusqu'à créer beaucoup de valeur pour les actionnaires), ils recevront un bonus conséquent. Les fortes différences de rémunération entre les salariés les plus riches et les plus modestes sont considérées comme parfaitement acceptables, car elles reflètent les mérites et les contributions des individus.
Organisations Verte
Le paradigme vert croit en la coopération autant qu'en la concurrence; les primes individuelles commencent à faire place aux primes d'équipe. Des tentatives sont faites pour réduire la différence entre les revenus les plus élevés et les plus bas sur le lieu de travail, par exemple par un coefficient multiplicateur maximum entre le salaire du PDG et le salaire médian (ou le plus bas) de l'organisation.
En pratique
Comment les salaires sont fixés et par qui ?
Dans les organisations traditionnelles, la rémunération est généralement déterminée en fonction de la hiérarchie organisationnelle. Généralement, une cheffe peut décider d'une augmentation de salaire pour ses subordonnés, souvent sous réserve d'avoir reçu des directives ou l'approbation du service RH (ou de l'institution). Dans les organisations autogérées, en l'absence de patrons, le processus de détermination des salaires et autres types de rémunération doit être réinventé en utilisant le pouvoir des pairs. Il semble qu'il existe deux grandes catégories de systèmes: les systèmes basés sur des classements et les systèmes auto-déterminés (basés sur des avis). [Les deux peuvent également être utilisés dans des systèmes hiérarchiques. Ils ne sont pas obligatoirement rattachés à des structures autogérées.]
Système basé sur le classement
Dans certaines entreprises, comme W. L. Gore ou HolacracyOne, les employés classent ou évaluent les contributions des pairs avec lesquels ils travaillent le plus étroitement. Sur la base de ces données, les gens sont affectés à différentes échelles salariales - généralement par un algorithme ou un comité élu. Les gens qui sont considérés comme contribuant davantage se retrouveront dans les tranches les plus élevées qui gagnent des salaires plus élevés; les collègues les plus jeunes et/ou les moins expérimentés sont naturellement affectés aux tranches de salaires inférieures. Le processus est simple et facile à comprendre et il est généralement considéré comme équitable. Lorsqu'il n'y a pas qu'une seule personne (le patron) qui décide, mais plusieurs collègues qui participent au processus, le salaire qui en résulte est susceptible d'être un reflet plus juste de la contribution de la personne concernée.
De tels systèmes peuvent entraîner une fluctuation des salaires (à la hausse mais aussi à la baisse) au fil des ans, en fonction de la contribution des personnes. Dans de nombreux pays, les lois du travail empêchent la baisse des salaires, ce qui nécessite des adaptations à cette méthode. Par exemple, le système pourrait être utilisé uniquement pour déterminer quels collègues devraient recevoir une augmentation de salaire. Alternativement, un système peut être conçu en utilisant un salaire fixe bas et en permettant les fluctuations grâce à des bonus individuels qui peuvent augmenter ou diminuer.
Système autodéterminé (basé sur les avis)
Une version de la définition des salaires qui donne plus de pouvoir à chacun, est celle où les gens fixent leurs propres salaires, encadrés par le processus de sollicitation d'avis de leurs pairs. Dans ce cas, généralement une fois par an, les gens proposent l'augmentation de salaire qu'ils jugent appropriée pour eux-mêmes et justifient leur proposition. Cette contribution est examinée par un certain nombre de pairs (par exemple dans un groupe de conseil salarial élu) qui donnent des avis individuels sur cette proposition, sur la base d'un étalonnage entre collègues. Chacun peut alors choisir de suivre les avis qu'il a reçu, ou pas; et son choix est rendu public. S'il le souhaite, le groupe d'avis salarial peut choisir de déclarer un conflit et faire appel au processus de résolution de conflit.
Ce processus coupe court en grande partie au marchandage, à l'élaboration de stratégies, aux plaintes et à «la lèche» qui adviennent lorsque les salaires sont fixés par le patron. Si les gens ne sont pas satisfaits de leur salaire, ils peuvent simplement l'augmenter. Et ils feront face aux conséquences de leurs choix s'ils décident de se placer trop loin des avis de leurs pairs.
Usage des primes
Dans le paradigme Opale, la motivation intrinsèque est plus valorisée que la motivation extrinsèque. Une fois que les gens gagnent suffisamment d'argent pour couvrir leurs besoins de base, ce qui compte le plus, c'est que le travail ait du sens et qu'ils puissent exprimer leurs talents et accomplir leur vocation au travail. Dans le livre Drive, Daniel Pink conclut de nombreuses recherches que, dans les environnements de travail complexes d’aujourd’hui, les primes sont pour la plupart contre-productives : elles réduisent plus qu'elles n'améliorent les performances des équipes.
La conséquence est que les organisations Opale fonctionnent généralement sans primes financières explicites au niveau de l'individu et de l'équipe. Personne, pas même les vendeurs, n'a d'objectifs ou de primes et il y a rarement des bonus individuels ou des stock-options. Au lieu de cela, à la fin des années très rentables, une partie du bénéfice sera partagée avec tous les employés (dans certains cas, tout le monde reçoit le même pourcentage fixe du salaire de base, dans d'autres, tout le monde reçoit le même montant fixe). Voir aussi Propriété.
Inégalité de salaire
En l'absence de bonus et de stosk-options, les inégalités de rémunération sont automatiquement réduites, car une grande partie des inégalités salariales dans les 500 sociétés les plus riches aujourd'hui, découlent de l'attribution de bonus aux dirigeants et de stock-options souvent faramineux. Certaines organisations s'efforcent également consciemment de limiter les inégalités du salaire de base. Certaines organisations, comme AES et FAVI, ont remplacé les salaires horaires par des salaires mensuels pour les opérateurs d'atelier, effaçant la distinction entre les cols bleus et les cols blancs. Tout le monde est rémunéré selon les mêmes principes.
Foire Aux Questions
The advice process (and if needed the conflict resolution mechanism) generally prevents a situation where one individual gets a raise that would be disproportionately high. But one might then ask "what prevents a sort of (even unconscious) collusion whereby everyone grants themselves big raises, thereby inflating the entire payroll of the organization to a degree where it might hurt shareholders or even the organizations purpose?" This doesn't seem to be a problem with the pioneering organizations that use self-set pay. Here is how they seem to go about it.
In some organizations (such as Morning Star in California), everyone needs to benchmark their salaries to a market rate. They institute a rule of thumb, for example, that salaries shouldn't be higher than 110% of the industry average. They might support this with the arguments that if salaries are too high, this allows for less investment and future development, makes the organization less able to achieve its purpose or is unfair to the shareholders.
Many of the organizations researched are very profitable, and pay out a lot in profit sharing (workers at FAVI typically make the equivalent of 17 or 18 months of salary this way). The idea, therefore, is to keep compensation in line with the industry, and when profits allow, top up the salary with profit sharing. This reduces the incentive to try and increase one's base salary, knowing also that in bad times, jobs are more secure if the base salaries aren't inflated.
Some organizations (like FAVI in the north of France) find it useful to have a simple rule of thumb for the organization overall: Revenues should break down into X% for salaries, Y% for material costs, Z% for investments so that a healthy P% of profit remains. Everyone seems to accept this rule as good common sense. This is the basis for what can be shared in profit sharing. If needed, the salary advice group could share these parameters with everyone upfront, for instance in years with low profitability.
When some information is secret, it tends to generate rumors. For what reason would salary information be made a secret? Probably because of the idea that some people would be shocked by some of the information and claim the salary distribution is not fair.
From a Teal perspective, such discussions shouldn't be feared and avoided, but can be steered in productive ways. They can help bring to light unspoken issues and hidden grievances. They can help people grow as part of the process, in dealing with their relations to one another and to money. And perhaps, indeed, to correct some obviously unfair situations that might have slipped in over time.
For this reason, many organizations choose to make information totally public. (The social media app maker Buffer even publishes everyone's salary online). Some organizations, like the tomato-processing company Morning Star, have chosen to make the salary increase percentages public within the organization, but not the base salary. That might be an intermediary step towards full transparency for an organization to take.
There are several documented examples of self-managing organizations where colleagues have voluntarily decided to temporarily reduce their salaries to weather a downturn so as to avoid having to lay-off staff. In self-managing organizations, all information tends to be public and there is generally a high level of maturity and literacy when it comes to financial matters. In a traditional organization, when revenues are down and the organization faces heavy losses, plans are often made secretly within HR for redundancies. In self-managing organizations, everyone sees the storm coming. Someone, at some point, calls in everyone (or in a large organization, might invite a cross-section of the organization) to a meeting to say: what do we do? From the group, solutions emerge, which in many cases simply come down to everyone agreeing to a temporary salary reduction (with often the highest salaries taking a higher percentage cut).
Semco, the Brazilian firm that Ricardo Semler's bestseller Maverick made famous, has put in place a "voluntary risk program" to institutionalize such salary reductions to protect the organization in times of crisis (to which Brazil has been prone over the last several decades). Employees are offered the option of a risk salary program. They take a pay cut of 25 percent and then receive a supplement raising their compensation to 125 percent if the company has a good year. If the company does poorly, they only receive 75 percent of their salary. As the good years outweigh the bad, the deal is favorable to employees willing to take a risk.
Self-management
Self-set or ranking-based salaries are a key enabler to self-management: in traditional hierarchical structures, bosses decide on the salary raises and bonuses of their subordinates; in self-managing systems, it is necessary to upgrade to peer-based compensation mechanisms.
[And yet, self-set or ranking-based systems can also be implemented within traditional hierarchical structures. It can be a step towards ultimately replacing hierarchy with self-management. Within an organization where complete self-management isn't in the cards (for instance if the board of directors wouldn't accept that the organization let go of a pyramid structure), it can also be an important step to take some power out of the boss-subordinate relationship and create more of a team-based collaborative spirit.]
Wholeness
When there is one boss that decides over a person's salary, it's tempting to want to please that person, to conform to their expectations, to not speak one's truth. When it's not one person, but a great number of colleagues one works with who calibrate one's salary increase, most people naturally relax into showing up more truthfully. In this way, self-set or ranking based compensation mechanisms help colleagues show up more easily from a place of wholeness.
They also help us take an adult stance towards compensation. Traditional boss-subordinate relationship tend to push employees to behave like children and bosses like parents. Self-set or ranking based compensation systems also do away, almost instantly, with much of the strategizing, haggling and complaining around compensation, with everyone forced to take an adult-to-adult stance.
Evolutionary purpose
[The link between evolutionary purpose and compensation practices can show up in times of crisis. There are several documented cases of self-managing where workers, in a severe downturn, choose voluntarily to reduce their compensations on a temporary basis to avoid lay-offs. In self-managing organizations, colleagues often often have a high level of financial knowledge and maturity, and choose to contribute to save their colleagues jobs and to maintain the organizations ability to pursue its purpose with all its skills and resources.]
[Teal organizations are built on the premise that individuals are primarily motivated, after attaining basic needs, by intrinsic factors such as the pursuit of purpose. Thus, they tend not to exhibit the primacy of compensation, including added incentives, typical in Orange or even Green.]