Management du changement

Cet article traite de la différence entre ce que l'on appelle traditionnellement «gestion du changement» et le processus évolutif de changement en Opale.

Une nouvelle perspective

Dans le paradigme Orange, les organisations sont considérées comme des systèmes fixes. Ces systèmes n’ont pas de capacité interne de changement. La force doit être appliquée de l'extérieur. C'est le rôle de la haute direction. C'est elle qui doit identifier le besoin de changement, déterminer comment ce changement sera apporté et veiller à ce qu'il se produise.

De plus, l'impulsion pour le changement, dans les organisations précédant l'Opale, ne vient pas facilement. Ces paradigmes considèrent le changement comme une nécessité fatale ou comme le résultat d'un échec de gestion. C'est le travail de la direction de prédire et / ou de contrôler l'avenir, éliminant ainsi les surprises. La réalité doit être conforme à un budget et un plan stratégique bien exécutés. Quand ce n’est pas le cas, la direction tarde souvent à reconnaître l’échec présumé. Et quand les dirigeants acceptent enfin que le monde qui les entoure a changé pendant qu'ils poursuivaient leur plan, ils sont mal à l'aise avec ce qu'ils constatent. Ils doivent désormais agir de manière décisive pour rattraper le temps perdu. Ils doivent s'imposer avec urgence.

Le changement sera douloureux (imaginent-ils), mais une fois accompli, tout ira bien à nouveau. Et ainsi, ils s'empressent de repenser les rouages ​​de l'organisation. Sans surprise, les gens résistent au changement qui leur est imposé. Pour surmonter cela, la direction peut se sentir obligée de jouer sur les peurs et choisir de faire porter le chapeau aux forces compétitives hostiles ou aux facteurs environnementaux titanesques qui menacent la survie de l'organisation si elle ne réagit pas.

Ainsi, le changement a tendance à se produire dans une série de «sauts». Ce n'est pas un processus fluide et émergent. C’est une série de mouvements entrecoupés et généralement perturbateurs, d’un état relativement statique à un autre.

En revanche, les systèmes vivants semblent avoir la capacité de ressentir les changements dans l'environnement et de s'adapter de l'intérieur. Dans une forêt, aucun arbre maître ne planifie et ne dicte aux autres arbres ce qu'il faut faire lorsque la pluie ne tombe pas ou lorsque le printemps choisit d'arriver tôt. L'ensemble de l'écosystème réagit de manière créative, sur le moment. Les organisations Oples abordent le changement de la même manière. Les gens sont encouragés à agir en fonction de ce qu'ils jugent nécessaire. Ils ne sont pas limités par des descriptions de poste statiques, des liens hiérarchiques fixes ou une discipline fonctionnelle. Ils réagissent de manière créative aux changements émergents et non linéaires de la vie. Le changement est attendu. Cela arrive naturellement, tout le temps ^ [Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Locations 4671-4688). Nelson Parker. Kindle Edition.]

Pour en savoir plus sur la manière dont les étapes précédentes subissent le changement organisationnel, voir ci-dessous:

Organisations Rouges

Dans les organisations Rouges, le changement est dirigé par le patron. Une organisation rouge peut souvent s'adapter rapidement dans des environnements chaotiques car le leader peut initier un changement rapide, si nécessaire par l'intimidation. Le changement consiste généralement en des réactions immédiates aux menaces et aux opportunités plutôt qu'en une réponse à des développements plus graduels et sur du plus long terme (bien que tout aussi importants). On y accorde peu d'importance à l'évolution des comportements ancrés dans les équipes au fil du temps.

Organisations Ambre

Le paradigme Ambre croit que le monde est (ou devrait) être essentiellement immuable: ce qui était vrai hier devrait être vrai aujourd'hui et demain. Il est construit autour d'une structure ordonnée et de processus formels et stables. Le changement passe principalement par de petites améliorations pour améliorer l'excellence des processus et des traditions existants. Les organisations ambre peuvent afficher une forte résistance à la nécessité de changer, surtout si la nature du changement menace les frontières idéologiques ou les normes sociales. Lorsque des forces extérieures imposent le besoin de changement, il est imposé de haut en bas avec peu de réflexion sur la façon dont il pourrait être planifié pour minimiser la résistance. En ce sens, il y a peu ou pas de «gestion du changement» à proprement parler.

Organisations Orange

Les organisations Orange sont plus susceptibles d'adopter une démarche de changement. L'innovation est la clé pour surpasser les concurrents. Le changement doit donc être constant. Malheureusement, les organisations Orange étant généralement structurées sous forme de pyramides hiérarchiques, le changement peut être difficile. Ainsi, la poursuite constante du changement, entravée par la nature statique de l'organisation, a donné naissance à la "gestion du changement" et à une machinerie d'outils et de consultants pour aider les organisations à surmonter leurs résistances internes au changement. ^ \ [Concernant les théories principales développées pour faciliter le changement organisationnel, voir par exemple le modèle de changement en trois étapes de Kurt Lewin et le processus en huit étapes de John Kotter pour diriger le changement.]

Dans le paradigme Orange, la perspective dominante du changement vient de l'ingénierie. Les étapes typiques de tout changement (par exemple, réorganisations, restructurations, re-branding, repositionnement, etc.) consistent à diagnostiquer la situation actuelle, à concevoir l'état futur souhaité, puis à planifier le parcours du changement d'ici à là. Pour les grands projets de changement, cela peut impliquer plusieurs projets, un plan jalonnée et un «bureau de la planification» central qui rattaché à la haute direction. Ce type de planification du changement est généralement effectué par une petite équipe de hauts dirigeants ou de «hauts potentiels», parfois avec l'aide de consultants externes. Lorsque leur plan est approuvé par la haute direction, il est communiqué dans toute l'organisation, souvent avec un message de «programme d'urgence» («nous devons agir maintenant, ou nous sommes condamnés») en raison du besoin perçu de fournir la motivation nécessaire au changement. Conformément à la métaphore Orange comparant l'organisation à une machine, l'expression «conduire le changement» est courante. Le changement, en d'autres termes, se fait sur les gens, et non par les gens.

Organisations Vertes

Les organisations Vertes essaient d'être plus consensuelles. Le fait d'avoir seulement une poignée de personnes qui conçoivent l'état futur et le processus de changement ne colle pas avec l'idéal d'autonomisation de la culture Verte. Davantage de personnes sont susceptibles d'être impliquées. Cela peut prendre la forme d'ateliers en grand groupe et de techniques de facilitation innovantes (par exemple: enquête appréciative, théorie U, espace ouvert, etc.) auxquels un grand nombre de collègues participent. La structure hiérarchique quotidienne de l'organisation est temporairement suspendue pour faire place à un processus organique d'intelligence collective. Les résultats sont ensuite réinjectés dans les structures et processus traditionnels de l'organisation. Impliquer un plus grand nombre de collègues dans la planification du changement peut sembler risqué pour la haute direction (que se passe-t-il si le groupe vire dans une direction que nous ne voulons pas?), Mais cela tend à accroître l'adhésion des employés et à améliorer les conceptions futures en captant les idées de l'intelligence collective.

La gestion du changement est moins problématique dans les organisations Opale. Le changement a tendance à se produire plus naturellement et en continu, avec moins d'efforts ou de gestion. C'est un processus évolutif qui peut être initié par n'importe qui et géré par tout le monde. Au fur et à mesure que l'organisation évolue, elle change au quotidien et il est rarement nécessaire de procéder à une refonte majeure ou à des programmes de gestion du changement drastiques. La gestion du changement en tant que domaine de pratique disparaît en grande partie.

Le changement est permanent

Penser les organisations Opale comme des systèmes vivants aide à expliquer comment le changement se déroule en leur sein. Les systèmes vivants ont la capacité de ressentir le changement de l'environnement et de s'adapter. Ils réagissent de manière créative, sur le moment. Les organisations Opale gèrent le changement de la même manière. Les gens sont libres d'agir en fonction de ce qu'ils jugent nécessaire. Ils ne sont pas limités par des descriptions de poste statiques, des liens hiérarchiques et des unités fonctionnelles. Ils peuvent réagir aux événements émergents. Des méthodes spécifiques intégrées dans l'organisation permettent aux personnes d'écouter l'objectif de l'organisation et les changements qu'elle peut nécessiter. Lorsque chacun est libre de ressentir le besoin de changement et d’agir en conséquence, le changement est acquis; cela se produit naturellement, partout, tout le temps, le plus souvent sans grande douleur ni effort. Les grands efforts de changement perturbateur (tels que nous les connaissons dans les organisations plus traditionnelles) disparaissent en grande partie.

Lorsqu'un changement à grande échelle est nécessaire

Même dans les rares situations où un changement à grande échelle est nécessaire, les organisations Opale s'efforcent naturellement d'impliquer toutes les personnes affectées par le changement dans la détermination de la réponse appropriée. Dans la plupart des cas, les organisations Opale respecteront le processus de décision par consultation d'avis, même si cela implique d'inclure toute l'organisation. L'expérience a montré que, dans la plupart des cas, les collègues ont la maturité nécessaire pour participer à des décisions même douloureuses et l'ingéniosité nécessaire pour trouver des solutions créatives.

Lorsque de nombreux collègues sont impliqués, des processus de grands groupes, tels que Theory U, Appreciative Inquiry, Open Space ou autres, peuvent être utilisés pour faire émerger efficacement une compréhension collective et cristalliser une vision de l'avenir. Dans quelle mesure les projets de changement doivent-ils alors être officiellement planifiés et suivis? Comme c'est souvent le cas dans le paradigme Opale, la forme suit l'action. Par exemple, s'il existe de nombreuses interdépendances, des délais très serrés ou des niveaux de risque élevés, une planification et un suivi plus formels pourraient être nécessaires. Dans d'autres cas, une compréhension commune et claire de l'avenir est tout ce qui est nécessaire. Des groupes de personnes lancent les projets nécessaires pour manifester la vision collective. Si cela ne se produit pas, le système se corrigera automatiquement: quelqu'un prendra la parole pour initier de nouveaux changements.