Wynagrodzenia i zachęty

Proces doradczy (i w razie potrzeby mechanizm rozwiązywania konfliktów) generalnie zapobiega sytuacji, w której jedna osoba otrzyma nieproporcjonalnie wysoką podwyżkę. Ktoś mógłby jednak zapytać, „co zapobiega rodzajowi (nawet nieświadomej) zmowie, w ramach której każdy daje sobie duże podwyżki, a tym samym zawyża całą listę płac organizacji do takiego stopnia, że ​​mogłoby to zaszkodzić akcjonariuszom, a nawet celom organizacji?”. Wydaje się, że nie stanowi to problemu w przypadku pionierskich organizacji, które stosują samodzielnie ustalane wynagrodzenie. Oto, jak oni wydają się sobie z tym radzić.

• W niektórych organizacjach (takich jak Morning Star w Kalifornii) każdy musi porównać swoje zarobki z rynkową stawką. Ustanawiają na przykład praktyczną zasadę, że wynagrodzenia nie powinny przekraczać 110% średniej w branży. Mogą to poprzeć argumentami, że zbyt wysokie pensje pozwalają na mniejsze inwestycje i przyszły rozwój, zmniejszają zdolność organizacji do osiągnięcia swojego celu lub są niesprawiedliwe wobec akcjonariuszy.

• Wiele badanych organizacji jest bardzo dochodowych i dużo płaci w podziale na zyski (pracownicy FAVI zazwyczaj zarabiają w ten sposób równowartość 17 lub 18 miesięcznych pensji). Chodzi więc o to, aby wynagrodzenie było zgodne z branżą, a gdy pozwalają na to zyski, uzupełniać pensję o udział w zyskach. Zmniejsza to motywację do prób podniesienia wynagrodzenia podstawowego, wiedząc również, że w złych czasach praca jest bezpieczniejsza, jeśli pensje podstawowe nie są zawyżone.

• Niektóre organizacje (takie jak FAVI na północy Francji) uważają, że warto mieć prostą praktyczną zasadę dla całej organizacji: przychody powinny zostać podzielone na X% w przypadku wynagrodzeń, Y% w przypadku kosztów materiałów, Z% w przypadku inwestycji, pozostaje zdrowy P% zysku. Wydaje się, że wszyscy akceptują tę zasadę jako zdrowy rozsądek. To jest podstawa tego, czym można się podzielić w podziale zysków. W razie potrzeby grupa doradców płacowych mogłaby z góry podzielić się tymi parametrami ze wszystkimi, na przykład w latach o niskiej rentowności.

Kiedy niektóre informacje są tajne, zwykle generują plotki. Z jakiego powodu informacje o wynagrodzeniach miałyby zostać utajnione? Prawdopodobnie z powodu myśli, że niektóre osoby byłyby zszokowane niektórymi informacjami i twierdziliby, że dystrybucja wynagrodzeń jest niesprawiedliwa.

Z perspektywy Turkusowej, takich dyskusji nie należy się bać i unikać, ale można nimi kierować w produktywny sposób. Mogą pomóc ujawnić niewypowiedziane problemy i ukryte pretensje. Mogą pomóc ludziom wzrastać w ramach tego procesu, radzić sobie z wzajemnymi relacjami i pieniędzmi. I być może rzeczywiście, w celu naprawienia niektórych ewidentnie niesprawiedliwych sytuacji, które mogły pojawić się z czasem.

Z tego powodu wiele organizacji decyduje się na całkowite upublicznienie informacji. (Twórca aplikacji społecznościowych Buffer publikuje nawet wynagrodzenie wszystkich osób w Internecie). Niektóre organizacje, takie jak firma przetwórstwa pomidorów Morning Star, postanowiły upublicznić procenty wzrostu wynagrodzeń w ramach organizacji, ale nie podstawową pensję. Może to być pośredni krok w kierunku pełnej przejrzystości dla organizacji.

Istnieje kilka udokumentowanych przykładów samozarządzających się organizacji, w których koledzy dobrowolnie zdecydowali się tymczasowo obniżyć swoje wynagrodzenia, aby przetrwać kryzys, aby uniknąć konieczności zwalniania pracowników. W organizacjach samozarządzających wszystkie [informacje są zazwyczaj publiczne] (../information-flow/) i ogólnie istnieje wysoki poziom dojrzałości i umiejętności w zakresie spraw finansowych. W tradycyjnej organizacji, gdy dochody spadają, a organizacja stoi w obliczu poważnych strat, często plany zwolnień są tworzone w tajemnicy w dziale HR. W organizacjach samozarządzających się wszyscy widzą nadchodzącą burzę. Ktoś w pewnym momencie wzywa wszystkich (lub w dużej organizacji, może zaprosić część organizacji) na spotkanie, aby powiedzieć: co robimy? Z grupy wyłaniają się rozwiązania, które w wielu przypadkach sprowadzają się po prostu do tego, że wszyscy zgadzają się na czasową obniżkę wynagrodzeń (przy czym często najwyższe pensje przyjmują wyższą obniżkę procentową).

Semco, brazylijska firma, którą rozsławił bestseller Ricardo Semlera, Maverick, wprowadził „dobrowolny program ryzyka” w celu zinstytucjonalizowania takich obniżek wynagrodzeń, aby chronić organizację w czasach kryzysu (na który Brazylia narażona jest przez ostatnie kilka dziesięcioleci). Pracownikom oferuje się program wynagrodzeń ryzyka. Biorą obniżkę wynagrodzenia o 25 procent, a następnie otrzymują dodatek zwiększający ich wynagrodzenie do 125 procent, jeśli firma ma dobry rok. Jeśli firma radzi sobie słabo, otrzymują tylko 75 procent swojej pensji. Ponieważ dobre lata przeważają nad złymi, umowa jest korzystna dla pracowników, którzy chcą podjąć ryzyko.

Samozarządzanie

Wynagrodzenia ustalane samodzielnie lub na podstawie rankingu są kluczowym czynnikiem umożliwiającym samozarządzanie: w tradycyjnych strukturach hierarchicznych szefowie decydują o podwyżkach i premiach swoich podwładnych; w systemach samozarządzających konieczna jest aktualizacja do mechanizmów kompensacji opartych na równorzędności.

[A ponadto, systemy samoustawiające się lub oparte na rankingach można również wdrażać w ramach tradycyjnych struktur hierarchicznych. Może to być krok w kierunku ostatecznego zastąpienia hierarchii samozarządzaniem. W organizacji, w której nie ma pełnego zarządzania sobą (na przykład, jeśli zarząd nie zaakceptowałby, że organizacja porzuciła strukturę piramidy), może to być również ważny krok, aby odebrać trochę władzy relacje szef-podwładny i stworzyć bardziej zespołowego ducha współpracy.]

Pełnia

Kiedy jest jeden szef, który decyduje o pensji danej osoby, kusi, by chcieć zadowolić tę osobę, dostosować się do jej oczekiwań, nie mówić prawdy. Kiedy nie jest to jedna osoba, ale duża liczba współpracowników, z którymi się pracuje, i którzy skalują podwyżkę pensji, większość ludzi zachowuje się w naturalny sposób, pokazując się bardziej prawdziwie. W ten sposób mechanizmy wynagrodzeń ustalane przez siebie lub oparte na rankingu pomagają współpracownikom łatwiej pokazywać się w pełni.

Ewolucyjny cel

[Związek między ewolucyjnym celem a praktykami wynagrodzeń może pojawić się w czasach kryzysu. Istnieje kilka udokumentowanych przypadków samodzielnego zarządzania, w których pracownicy, w okresie poważnego spowolnienia, dobrowolnie decydują się na tymczasowe obniżenie swoich odszkodowań, aby uniknąć zwolnień. W organizacjach samozarządzających, koledzy często mają wysoki poziom wiedzy i dojrzałości finansowej i decydują się przyczynić się do ochrony miejsc pracy swoich kolegów i utrzymania zdolności organizacji do dążenia do celu przy użyciu wszystkich swoich umiejętności i zasobów.]

[Turkusowe organizacje opierają się na założeniu, że po zaspokojeniu podstawowych potrzeb jednostki motywują przede wszystkim czynniki wewnętrzne, takie jak dążenie do celu. W związku z tym zwykle nie wykazują prymatu rekompensat, w tym dodatkowych zachęt, typowych dla Pomarańczowego, a nawet Zielonego.]

Buffer stosuje radykalną transparentność, a ich proces opiera się na ustalaniu przez siebie wynagrodzeń z wykorzystaniem procesu doradztwa.

Składniki wynagrodzenia

Proces ustalania wynagrodzenia w Buffer skupia się na formule składającej się z 5 elementów:

• Komponent podstawowy: Ogólny poziom podstawowy dla każdej roli typu
• Lokalizacja: koszt życia w mieście każdego członka drużyny (używają do tego Numbeo)
• Rodzina: dodatek na dzieci, rodziców, partnerów lub inne osoby pozostające na utrzymaniu
• Podróż: Podróż wiąże się z rozszerzoną rolą, przywództwem i częstotliwością korzystania z tego członka zespołu w celu uzyskania porady
• Doświadczenie: Nadanie wartości rozwojowi umiejętności i wiedzy, które członkowie zespołu zdobywają w miarę upływu czasu

Proces doradczy

Każda osoba ma możliwość dostosowania każdego z tych elementów do tego, co wydaje się sprawiedliwe w jej przypadku, stosując wzór jako ogólną wskazówkę. Na przykład w przypadku komponentu lokalizacji, jeśli jesteś w przedziale C, ale podróżujesz przez kilka miesięcy przez całkiem sporo miast B, możesz zdecydować się udać gdzieś pomiędzy tymi dwoma.

Rada Oceny Wynagrodzeń

Kluczowym elementem tego procesu jest „Rada Oceny Wynagrodzeń”. Jest to rotacyjna grupa członków zespołu, których rolą jest pomoc w znalezieniu równowagi dla korekt wynagrodzeń z wyższej perspektywy.

Rada Oceny Wynagrodzeń pomaga każdej zmianie wynagrodzeń znaleźć równowagę za pomocą różnych metod, które mogą się zmieniać w zależności od sytuacji. Niektóre podejścia mogą obejmować:

• Sugerowanie członków zespołu, którzy mogą zapewnić przydatne spojrzenie na korektę wynagrodzenia i którzy mogli nie być proszeni o poradę lub jeszcze nie wysłuchani
• Kultywowanie przejrzystości poprzez otwarte dyskusje i porady
• Zachęcanie do uczciwości w procesie udzielania porad, nawet jeśli może to być trudne (na przykład, jeśli ktoś uważa, że ​​dostosowanie wynagrodzenia jest zbyt wysokie)
• Wyczuwanie korekt (lub ich braku), które wydają się wytrącone z równowagi

Rada Oceny Wynagrodzeń zwraca uwagę na to, jak postępują korekty wynagrodzeń w całej firmie, aby pomóc procesowi pozostać zdrowym i zachęcającym, jednocześnie równoważąc wszystkie perspektywy i ogólny dobrobyt finansowy Buffer.

Transparentność

Wynagrodzenie każdego kolegi w Buffer jest jawne, nie tylko dla samych kolegów, ale nawet dla świata zewnętrznego. ^[1]

Ludzie sami ustalają swoje wynagrodzenia na podstawie 4 prostych pytań

W firmie Elbdudler koledzy samodzielnie ustalają swoje wynagrodzenie, korzystając z 4 następujących pytań, aby wywołać refleksję i samokalibrację:

• Czego potrzebuję?
• Jaka jest moja wartość rynkowa poza firmą Elbdudler?
• Ile zarabiają moi koledzy?
• Na co firma może sobie pozwolić?

Wszystkie wybory dotyczące wynagrodzenia są jawne. Jak dotąd nikt nigdy nie dokonał skandalicznego wyboru. Jeśli ktoś prosi o bardzo wysokie wynagrodzenie, koledzy mogą poprosić go o przedstawienie propozycji, w jaki sposób firma mogłaby zarobić więcej pieniędzy. Odpowiedzialnością tej osoby jest to, żeby ten plan się zrealizował ^[2]

HolacracyOne, mała firma konsultingowa/szkoleniowa stojąca za Holacracy, wykorzystuje mechanizm rankingowy, który zasila algorytm, który przypisuje współpracowników do przedziałów wynagrodzeń.

Raz w roku koledzy z HolacracyOne wypełniają ankietę dla wszystkich swoich współpracowników, składającą się tylko z dwóch pytań:

• “Ta osoba wnosi (dużo) więcej lub (dużo) mniej niż ja” (W skali od -3 do +3)
• “Ta osoba ma dobre podstawy, by mnie oceniać” (W skali od 1 do 5)

Prosty algorytm analizuje odpowiedzi i grupuje współpracowników w kilka segmentów wynagrodzeń. Bardziej doświadczeni, znający się na rzeczy i ciężko pracujący ludzie trafiają do wyższych grup, które zarabiają większe pensje; młodsi, mniej doświadczeni koledzy w naturalny sposób skłaniają się ku poziomom z niższymi pensjami.^[3]

Wynagrodzenia są inicjowane samodzielnie, kalibrowane na podstawie porad udzielonych przez wybierany Komitet ds. Wynagrodzeń oraz, w razie potrzeby, z wykorzystaniem procesu rozwiązywania konfliktów.

If you work at Morning Star, then once a year, along with Jeśli pracujesz w Morning Star, to raz w roku, wraz ze wszystkimi współpracownikami, piszesz list, w którym podasz podwyżkę wynagrodzenia, którą uważasz za sprawiedliwą dla siebie i dlaczego. W roku spokojnym, prawdopodobnie będziesz trzymać się korekty kosztów życia. Ale jeśli czujesz, że przyjąłeś trudniejsze role lub włożyłeś specjalny wkład, możesz wybrać wyższy procent. Uzupełnij pismo o opinie uzyskane od współpracowników z CLOU (osób, z którymi rok wcześniej zawarłeś indywidualne umowy) oraz wszelkie istotne dane dotyczące wskaźników wydajności, za które jesteś odpowiedzialny.

Następnie udostępniasz swój list garstce kolegów, którzy zostali wybrani do komitetu ds. Wynagrodzeń (po jednym takim komitecie w każdej z czterech lokalizacji firmy). Zadaniem komitetu jest przeglądanie wszystkich otrzymywanych listów, ich kalibracja i przekazywanie informacji zwrotnych. Może ci to powiedzieć, że byłeś zbyt skromny, jeśli chodzi o swoje osiągnięcia i że powinieneś rozważyć pójście na wyższą podwyżkę. Albo może ci powiedzieć, że w porównaniu z rówieśnikami podwyżka pensji, którą sobie przyznałeś, wydaje się zawyżona. Komisja ma jedynie uprawnienia doradcze i nie może narzucić swojej decyzji, ale proces ustalania wynagrodzeń jest rozumiany jako część procesu "Gaining Agreement” firmy Morning Star. Jeśli zdecydujesz się zignorować radę komitetu dotyczącą obniżenia podwyżki wynagrodzenia, komitet może zdecydować się na przystąpienie z Tobą do procesu Gaining Agreement (proces rozwiązywania konfliktu) z Tobą w celu stworzenia miejsca i czasu na bardziej szczegółowe zbadanie, gdzie różnią się oceny twoje i komitetu, i pomóc tobie i komitetowi w osiągnięciu porozumienia.

Z doświadczenia Morning Star wynika, że ​​ludzie okazują się niezwykle kompetentni w oszacowaniu dla siebie godziwego wynagrodzenia. W każdym roku mniej więcej jedna czwarta osób wybiera podwyżki wynagrodzeń powyżej korekty kosztów utrzymania. Tylko garstka osób w całej firmie otrzymuje informacje zwrotne, które mogły być zbyt wysokie. ^[4]

Artykuł Corporate Rebels na temat samoustalania wynagrodzeń opisuje Komitet ds. Wynagrodzeń w Morning Star https://corporate-rebels.com/self-set-salaries/

Piękna osobista rozmowa między partnerami w celu ustalenia ich wynagrodzenia.

W małych organizacjach proces ustalania wynagrodzeń i uzyskiwania porad może obejmować wszystkich. Wszyscy koledzy mogą zebrać się na spotkaniu, aby omówić i uhonorować swój wkład oraz zdecydować po kolei o odpowiednim poziomie wynagrodzenia dla każdej osoby.

Realize!, czteroosobowe partnerstwo w zakresie doradztwa w zakresie rozwoju organizacyjnego z siedzibą w Amsterdamie w Holandii, ustala w ten sposób pensje. (Uwaga: od czasu tego pisania Realize! zmieniła strukturę i ten proces, chociaż pozostaje on aktualny i inspirujący). Co kwartał czterej partnerzy spotykają się na długo oczekiwaną dyskusję.

Spotkanie rozpoczyna się od tradycyjnej aktualizacji biznesowej ― omawiającej aktywność klientów, ważne wydarzenia i kluczowe dane z ostatniego kwartału. Potem następuje piękna (i wrażliwa) część: każdy partner z kolei dzieli się swoim spojrzeniem na swój wkład w ostatnim kwartale, w tym na pracę, którą wykonał, projekty, które prowadził i wsparcie, które udzielił innym. Podczas gdy jeden z partnerów mówi, inni mogą wtrącić się, aby dodać wszelkie niezgłoszone uwagi, pochwalić lub zadać krytyczne pytanie. Kiedy grupa skończy i czuje, że wkład wszystkich został wysłuchany i uhonorowany, każda osoba zatrzymuje się, aby w ciszy zastanowić się nad wynagrodzeniem. Jak można podzielić zarobki z ostatniego kwartału między partnerów w sposób odzwierciedlający wkład wszystkich?

W pewnym momencie jeden z partnerów przerywa ciszę propozycją. Czasami propozycja wydaje się odpowiednia i zostaje przyjęta na miejscu. Częściej jest to podstawa do dyskusji: Uważam, że mój wkład tu lub tam zasługuje na większe uznanie. Partnerzy przyznają, że to jak dokładnie podzielona zostanie gotówka, ostatecznie nie jest tematem tej rozmowy. Dyskusja służy wyższemu celowi: upewnieniu się, że każdy czuje, że jego wkład jest w pełni doceniony, a perspektywa wewnętrzna i zewnętrzna (to, co wiem i co postrzegają inni) są zsynchronizowane. To ćwiczenie otwartości, zaufania i wrażliwości. Czterej partnerzy zgłaszają, że niezmiennie przystępują do dyskusji z pewną nerwowością i opuszczają spotkanie z głębokim poczuciem wdzięczności (i spontanicznym koleżeńskim uściskiem) za bycie częścią partnerstwa, które działa na tak głębokim poziomie słuchania i zaufania.^[5]

RHD wprowadziło szereg praktyk w celu podniesienia najniższych wynagrodzeń i zmniejszenia nierówności w wynagrodzeniach

RHD, organizacja non-profit z siedzibą w Filadelfii, wyznaje zasadę, że jeśli jest miejsce na podwyżki wynagrodzeń, powinny one być najpierw nieproporcjonalnie ukierunkowane na najniższe pensje. Wynagrodzenie dyrektora generalnego jest ograniczone do maksymalnie 14-krotności najniższej pensji w organizacji. Można spierać się o wielokrotność ― czy to jest za wysoka czy za niska? Ale RHD wprowadziła sprytny zwrot, ograniczając najwyższe wynagrodzenie nie na podstawie średniej lub mediany pensji, jak zaczęło to robić wiele organizacji ekologicznych, ale na najniższym. W interesie dyrektora generalnego i kierownictwa jest teraz zapewnienie, że nawet koledzy z najniższymi kwalifikacjami zarabiają wystarczająco dużo, by żyć na przyzwoitym poziomie. Oprócz bezpośredniego skupienia się na wynagrodzeniach na poziomie podstawowym, RHD utworzyła fundusz stypendialny, aby zaoferować pracownikom możliwość kontynuowania formalnej edukacji i zwiększenia ich potencjału zarobkowego. Ustanowił walutę towarzyszącą, RHD Equal Dollar, która umożliwia współpracownikom o niższych dochodach zwiększenie dostępu do towarów i usług poprzez handel między sobą i ze społecznością lokalną.

Gore korzysta z systemu rankingowego, kalibrowanego przez dwa panele, aby decydować o wynagrodzeniach.

Proces wkładu

Raz w roku, w każdym zespole (zazwyczaj w grupach po 10 osób pełniących mniej więcej tę samą funkcję), wszyscy klasyfikują innych od 1 do 9 (w przeciwieństwie do Holakracji, nie umieszczasz się na liście) w oparciu o ich przeszły i oczekiwany przyszły wkład. Proces został zautomatyzowany, a na formularzach można dodać komentarz przy każdej osobie, a dodatkowo przypisać do "wysokiego dopasowania do kultury” lub "niskiego dopasowania do kultury”.

Mała komisja (zazwyczaj lider, inny lider i dział HR) szczegółowo analizuje zagregowane wyniki, a podczas dyskusji może zmienić kolejność. Powiedzmy, że John jest numerem 2 na zbiorczej liście, ale to wydaje się zbyt wysokie, a członek komitetu podejrzewa, że ​​to naprawdę głos lojalnościowy. Mogą zdecydować o przeniesieniu Johna na numer 4.

Kiedy komitet jest gotowy, każdy sponsor dzieli się opinią ze swoją osobą. Nigdy dokładne miejsce w rankingu. Ale „na górze”, „na środku” i „na dole”. (Jeśli osoba będzie przez jakiś czas na dole, dojdzie do dyskusji: inna rola, która lepiej pasuje? Potrzebujesz szkolenia? Czy opuścisz firmę?)

Proces wynagrodzeń

W ślad za komitetem wkładu podąża komitet wynagrodzeń. Spowoduje to wykreślenie krzywej wynagrodzeń 10 osób, które zostały sklasyfikowane i sprawdzenie, czy pensje są zgodne z wkładem. W razie potrzeby komisja dokona odpowiednich zmian.

Transparentność

W Gore nie ma przejrzystości wynagrodzeń. Jeśli przedmiotem dyskusji jest wynagrodzenie osoby z komisji, nie zobaczy ona danych, które jej dotyczą.

Zachęty i podział zysków

W Gore nie ma żadnych zachęt ani premii. Każdy otrzymuje udziały w firmie w ramach udziału w zyskach. Na przykład osoba zarabiająca £50K w UK może zarobić dodatkowe £5K w akcjach. Udział w zyskach jest proporcjonalny do wynagrodzenia zasadniczego (jest obliczany na podstawie tegorocznej pensji i pensji z ostatnich 3 lat w jakiejś formule). Więc jeśli twoja jednostka straci dużo pieniędzy lub zarobi dużo, nie zmieni to podziału zysków, aby wzmocnić mantrę „wszyscy na tej samej łodzi”. ^[6]

Ewolucja otwartego ustalania wynagrodzeń od algorytmu do procesu doradczego.

Podsumowanie

We wrześniu 2014 roku Hanno udostępnił informacje o wynagrodzeniach wszystkich członków zespołu pozostałym członkom zespołu.

Po przetestowaniu modelu opartego na algorytmach, od czerwca 2015 r. Hanno wdrożył samoustawiający się model wynagrodzeń wraz z procesem doradczym. Cytując założyciela Jona Lay'a: „Dopóki mamy całkowitą przejrzystość finansową, szacunek dla jednostki, wzajemną ocenę i samodyscyplinę w naszym procesie ustalania wynagrodzeń, pracownikom można ufać, że ustalą wynagrodzenie, które odpowiada im i także ich zespołom." ^[7]

Proces samoustalania wynagrodzeń w Hanno

Działa mniej więcej tak:

• Aby zapewnić przejrzystość finansową, wszystkie wynagrodzenia są publikowane w zespole (zwanym także „członkami załogi”).
• Co 3-6 miesięcy odbywa się otwarta odprawa na temat statusu finansowego Hanno, która doradza „członkom statku” w sprawie kierunku wynagrodzeń na nadchodzący okres - porady, które mogą podważyć lub zignorować.
• Po tym następują rundy opinii i dyskusji, zanim każdy "kolega ze statku” przedstawi swoje proponowane wynagrodzenie na następne 3-6 miesięcy do Procesu Doradczego.
• Po dalszych opiniach i dyskusjach, każdy z "współpracowników” może zmienić (lub nie) swoją pierwotną propozycję.
• Nowe pensje są następnie publikowane także dla całego zespołu.
• Propozycję wynagrodzenia można odrzucić tylko wtedy, gdy istnieje rzeczywiste ryzyko, że zaszkodzi ona interesom firmy.

Wady modelu algorytmu w Hanno

Poprzedni system oparty na algorytmach (oparty na modelu z firmy Buffer) wykorzystywał współczynniki dodawania/mnożenia w oparciu o Rolę, Wiedzę fachową i Lokalizację, a także składnik Założycielski. Hanno szybko odkrył, że ten model był często trudny do zastosowania lub dawał wyniki, które wydawały się działać przeciwko ich celom.

Szczególnie trudno było dostosować wagę, tak aby „współpracownicy” byli odpowiednio wynagradzani zarówno za inwestowanie w rozwój osobisty (nowe umiejętności / wiedza), jak i dostarczanie strategicznej wartości biznesowej (np. nawiązywanie kontaktów, rozwój biznesu). Ponadto w tak sztywnym modelu trudno było uwzględnić takie czynniki, jak różne elementy Lokalizacji i zapewnić, że firma pozostanie wystarczająco atrakcyjna dla „współpracowników” posiadających osoby na utrzymaniu.

Ponadto czynnik Założycielski został uznany za niesprawiedliwy (nawet przez samego założyciela), zwłaszcza że rola ta miała wpływ na samą formułę wynagrodzenia i dlatego była nieco odporna na kontrole i salda.

Dalsze informacje

Szczegóły tej podróży i jej dalszej ewolucji są udokumentowane w internetowym dzienniku Hanno.^[8]

Valve korzysta z systemu rankingowego stosu w celu określenia wynagrodzenia.

Valve jest wiodącym producentem i dystrybutorem gier wideo. Raz w roku wyznaczona grupa pracowników (grupa zmienia się co roku) przeprowadza wywiady ze wszystkimi osobami w firmie, prosząc o informację zwrotną na temat każdej osoby, z którą osoba pracowała w ciągu ostatniego roku (informacje te służą przede wszystkim do konstruktywnej informacji zwrotnej) oraz pracownik oceniający każdego członka jego własnego projektu / grupy produktów według następujących czterech wskaźników:

• Poziom umiejętności / zdolność techniczna
• Produktywność / wydajność
• Wkład grupowy
• Wkład do produktu

Każdemu z tych wskaźników przypisuje się taką samą wagę przy tworzeniu rankingu wszystkich pracowników w danej grupie. Po wykonaniu rankingu wewnątrzgrupowego informacje są gromadzone dla firmy jako całości i wykorzystywane do określenia rekompensaty. System opiera się na przekonaniu, że te cztery wskaźniki są najbardziej odpowiednie do określenia „prawidłowej” rekompensaty i że z kolei najlepiej je określać w procesie wyceny opartej na rówieśnikach (który, zdaniem firmy, jest mniej podatny na uprzedzenia biorąc pod uwagę jego płaską strukturę organizacyjną).^[9]

At salary panel - elected by staff

Salaries are decided annually. Each person submits what they think they should earn.

The salaries are decided by a salary panel, which consists of four people elected by the staff (before 2021,only half the panel was elected by staff.)

This approach started in around 2015.

It is based on a total figure that the staff decide, after examining the profit-and-loss for the previous year - and expectations ahead.

Inevitably the total submitted normally comes to more than the total that has been allocated to salaries. So figures are often scaled back. However sometimes the salary panel decides that somebody’s salary should be more than what they asked for.