Cele i ich ustalanie
W tej części omówiono rolę celów i wyznaczanie celów, w szczególności omawiamy procesy umożliwiające osiągnięcie celów i ambicji w przypadku braku sformalizowanych procesów wyznaczania celów.
Nowa perspektywa
Zamiast polegać na zarządzaniu, które wyznacza kierunek, w organizacjach Turskusu zespoły i osoby są z natury motywowane do wypełniania celu organizacji. Nie potrzebują zewnętrznych motywatorów w postaci celów i budżetów, aby skłonić ich do wykonania swojej pracy. Wyznaczają własne cele i zadania, kiedy uważają, że jest to konieczne.
Organizacje Turkusowe ewoluują poprzez wykrywanie i reagowanie na środowisko. Proces słuchania celu ewolucyjnego służy do decydowania o kolejnych krokach dla zespołu lub całej organizacji.
Każdy etap historyczny dał początek odrębnemu spojrzeniu na cele oraz różne praktyki ich ustalania:
Czerwone Organizacje
Czerwone organizacje charakteryzują się oportunistycznymi i często reaktywnymi zachowaniami. Zamiast być formalnym procesem, cele i wyznaczanie celów jest nieodłącznym aspektem ochrony i/lub poszerzania własnej bazy władzy.
Bursztynowe Organizacje
W Bursztynowych organizacjach cele wyznacza kierownictwo wyższego szczebla. Jedynym wkładem z niższych poziomów są informacje techniczne lub operacyjne, albo w ramach ich pracy, albo na specjalne żądanie z góry. Plany osiągnięcia tych celów są wdrażane w formie dyrektyw na niższych poziomach, z celami jako częścią dyrektyw. Pracownicy mają niewielki bezpośredni kontakt z najwyższym kierownictwem i oczekuje się od nich wykonywania poleceń, nawet jeśli ich doświadczenie / znajomość lokalnych warunków sugeruje różne działania.
Pomarańczowe Organizacje
Pomarańczowe organizacje formalizują proces planowania strategicznego, ustalania wizji, misji, wartości i celów w ramach formalnego procesu planowania i przez pryzmat organizacji jako maszyny. Rozpoczyna się to na poziomie zarządu i kierownictwa, po czym kolejno jednostki biznesowe, zespoły lub działy. Oczekuje się, że te niższe szczeble opracują własne plany strategiczne zgodne z wizją, misją i celami firmy.
W związku z tym cele są ustalane na różnych poziomach, aby osiągnąć cele w ramach przejścia od 'dowodzenia i kontroli' Bursztynu do jednego z 'przewidywania i kontroli'. Najwyższe kierownictwo formułuje ogólny kierunek i strategię, które są przekazywane kaskadowo przez organizację jako cele, cele i zadania. Kierownicy i pracownicy mają swobodę wykorzystywania swojej kreatywności, aby osiągnąć te cele, i mogą otrzymać do tego zachęty. Przy dobrym dopasowaniu kierownictwo średniego szczebla i do pewnego stopnia niższe szczeble ma swobodę decydowania, w jaki sposób osiągną swoje cele. Jeśli nie jest w przemyślany sposób dostosowane, podejście to może prowadzić do wyznaczania celów, a zespoły czasami pracują przeciwko sobie, aby osiągnąć własne cele.
Zielone Organizacje
Metafora, która jest czasami używana do opisania Zielonej organizacji skoncentrowanej na konsensusie to “rodzina”. Zielony jest zaniepokojony władzą i hierarchią i przenosi władzę i proces decyzyjny z menedżerów na pracowników. W praktyce odnoszące sukcesy zielone organizacje mają struktury hierarchiczne. Menedżerowie często działają jako liderzy służący, którzy są po to, aby wspierać i rozwijać swoich pracowników. Cele i zadania są często ustalane w drodze konsensusu na poziomie zespołu, aby wspierać z góry określoną wizję i misję.
Turskusowe Organizacje
Używając metafory żywego systemu, Turkusowe organizacje organizują się wokół wyraźnego poczucia celu. To nie jest cel (misja) wyznaczona przez najwyższe kierownictwo, ale taka, która może ewoluować i jest wspólna dla wszystkich członków organizacji.
Zgodnie z celem organizacji planowanie opiera się na „rozsądku i reagowaniu”, z naciskiem na zwinne podejście do znajdowania wykonalnych rozwiązań. Ten proces adaptacyjny jest podobny do zasad Lean Start-up i zasady [software development]. Podejmowanie decyzji odbywa się w ramach wartości obowiązujących w całej organizacji i jest zrównoważone poprzez proces doradczy. Strategia wyłania się organicznie z interakcji pracowników ze środowiskiem organizacyjnym Turskusu. Samodzielni pracownicy mogą wyznaczać sobie cele, a zespół może zadecydować o celu, np. szybszy czas realizacji, ale nie ma celów dotyczących sprzedaży, wydajności ani innych celów. Proces zasięgania porady współpracowników i specjalistów przed zaangażowaniem się w projekt lub zmianę zapewnia uwzględnienie wszystkich aspektów, w tym odpowiedzialności finansowej. Częścią systemu wartości jest to, że żaden pojedynczy członek lub grupa członków nie może narazić organizacji na ryzyko poprzez nieprzemyślane lub samolubne działania lub projekty.
W praktyce
Problem z celami
W paradygmacie Pomarańczu-Osiągnięć cele i zadania są kluczowymi czynnikami sukcesu. Są spoiwem, które spaja organizację i nadaje sens jej istnieniu. W paradygmacie Turkusu to cel i wartości kierują organizacją. Celem jest urzeczywistnienie celu organizacji. Nie istnieją żadne formalne systemy ani odgórne procesy ustalania celów i zadań. Wszystkie funkcje zarządzania (planowanie, organizowanie, wyznaczanie kierunków, inwestycje, budżetowanie itp.) są wykonywane przez ludzi wykonujących pracę. Ogólnie rzecz biorąc, organizacje Turkusu zwykle nie wyznaczają celów.
Z perspektywy Turkusowo-ewolucyjnej cele są problematyczne:
- Opierają się na założeniu, że potrafimy przewidzieć przyszłość,
- Wypaczają zachowanie z wewnętrznej na zewnętrzną motywację,
- Zawężają zdolność wyczuwania nowych możliwości,
- Skupiają uwagę na celach, a nie na wypełnianiu celu organizacji,
- W świecie Pomarańczowych osiągnięć zawsze implikują wzrost, co nie zawsze jest nieodłącznym elementem celu organizacji Turkusu.
Wyczuwaj i odpowiadaj – nowy sposób określania celów i strategii
Instead of trying to predict and control (the implicit goal behind objectives and targets), Teal organizations sense and respond. You could say that all target setting is instead initiated locally where it is "sensed and responded" to, then cascades or emerges through the organization as a living system as needed.
Jednym z przykładów jest organizacja Buurtzorg. Pielęgniarki zauważyły lub wyczuły, że opiekunowie podstawowej opieki nad ich pacjentami potrzebują oderwania się od bieżących wymagań związanych z opieką. W odpowiedzi wprowadzili rozwiązanie typu bed and breakfast, w którym pacjenci mogliby otrzymać opiekę, zapewniając opiekunom wytchnienie. Buurtzorg nie miał żadnych celów ani celów, aby stać się pensjonatem, ale pielęgniarki wyczuły potrzebę, a ich odpowiedź w postaci opieki wytchnienia poprowadziła je tą drogą, przynosząc korzyści pacjentom i opiekunom w tym procesie.
Nie możemy zaplanować świata, który ciągle się zmienia i w którym nie mamy kontroli nad zmianami. Tak więc organizacje Turkusu działają na podstawie rozsądku i reagowania, a nie przewidywania i kontroli.
Proces inwestycyjny
Najbliższe organizacjom Turkusu do wyznaczania celów jest proces inwestycyjny. Większość organizacji ma coroczny proces inwestycyjny, w którym każdy zespół przygotowuje plany inwestycyjne na kolejny rok. Plany te są sumowane, a jeśli przekraczają dostępne zasoby, zespoły muszą przejrzeć i dostosować swoje plany. Niezależnie od tego, czy inwestycje są częścią planu rocznego, czy też są to inwestycje doraźne, sytuacyjne, zespoły są odpowiedzialne za samodzielne pozyskiwanie finansowania zewnętrznego lub prowadzą wewnętrzne negocjacje z innymi zespołami w sprawie finansowania lub zasobów.
Niektóre organizacje Turkusu mają cele lub wytyczne dotyczące całej organizacji. Na przykład [Buurtzorg] (http://www.buurtzorgnederland.com/), organizacja opieki zdrowotnej z siedzibą w Holandii, wyznaczyła docelowy poziom rozliczanych godzin w wysokości 60 - 65% dla swoich dojrzałych zespołów.
Cele ustalane przez zespół
Ludzie i zespoły mogą zdecydować się na wyznaczenie sobie celów lub celów jako mierników, które powiedzą im, jak dobrze radzą sobie z realizacją celów organizacji. Operatorzy maszyn mogą wyznaczać sobie cele dotyczące jakości lub wydajności. Zespoły mogą ustalać cele, aby uruchomić i uruchomić nowy projekt, lub mogą wyznaczyć sobie cele dotyczące czasów realizacji. Jest to po prostu część samozarządzania, w przeciwieństwie do celów i zadań narzucanych z góry (spoza zespołu lub osoby). Pomiary są wybierane, aby pomóc zespołowi lepiej wyczuwać kluczowe zmiany i reagować na nie.
Rozproszona odpowiedzialność i wspólna odpowiedzialność
Organizacje Turkusu nie wyznaczają celów sprzedażowych. Jednak wszyscy, w tym sprzedawcy, są w pełni świadomi i poinformowani o tym, co jest potrzebne, aby organizacja działała. Ponieważ sprzedawcy są częścią zespołów operacyjnych, wiedzą, ile pracy wymaga utrzymanie zespołu.
FAQ - Najczęściej zadawane pytania
Financial information is available to all, and everybody is trained to read and understand financial information. They are also trained how to relate the information to their activities. Since every member is responsible for the health of the whole organization, they know exactly what outputs are required to keep the organization financially healthy.
Whether the teams have specific persons in sales roles, or are responsible for sales as part of their ongoing duties, everybody has a clear idea of what is happening in the marketplace, what customers' needs are and what other offerings there are.
The beauty of the self-organizing nature of Teal organizations is that they can sense and adapt to market changes in real-time. Orange-Achievement organizations have to wait for feedback from sales teams and market research, then go through a laborious target setting and decision making process and then implement changes.
Konkretne przypadki dla inspiracji
In Morning Star, colleagues give each other an undertaking to deliver certain volumes, since each section is dependent on the output of the preceding section to deliver its output.
As a Morning Star colleague, you write a personal mission statement (“Personal Commercial Mission” in Morning Star’s language) and spell out all of the roles you commit to in a document called Colleague Letter of Understanding (or simply CLOU). Roles at Morning Star are defined very specifically, so you might well hold 20 or 30 different roles (one might be receiver of tomatoes at the unloading station, another might be trainer of seasonal whole peel sorters). For each role, you specify what it does, what authority you believe you should have (act, recommend, decide, or a combination thereof), what indicators will help you understand if you are doing a good job, and what improvements you hope to make on those indicators.
Why this level of formality and granularity? In a continuous process like Morning Star’s, each person in the chain receives tomatoes or paste in some form from someone upstream and delivers them in another form to someone downstream. Therefore, colleagues at Morning Star chose to discuss the CLOUs, once written or updated, not in a team setting (which most self-managing organizations do), but in a series of one-on-one discussions with the handful of colleagues up and down-stream that people interact with most. People discuss and negotiate what’s written in each other’s CLOU documents very seriously— they want to make sure that people upstream commit to supplying them with the right input, so that they can in turn deliver to people downstream what they committed to.
Colleagues at Morning Star set themselves targets for their part of the process, to stimulate continuous improvement. They measure indicators, compare them to the self-set targets, analyze root causes, and experiment with new ideas. These targets are mostly set at a local level, for one machine or one process step, where the outcomes can be predicted with some certainty.
Teams set their own objectives.
In Buurtzorg, teams are required to make yearly plans for initiatives they want to take in the areas of client care and quality, training, organization, and other issues. All mature teams have a target for billable hours of 60 -65 percent.
Sales teams have no sales targets.
At Favi, sales account roles are part of the product team, for example the Audi team. No one gives them sales targets. Their motivation is to serve their clients well and, in the face of Chinese competition, to maintain and when possible increase the number of jobs the factory can provide. To account managers, feeding their team with work is a motivation far stronger than any sales target from a Head of Sales could ever provide. At Favi, sales orders are always discussed in terms of employment, not in monetary terms; so there is no "we got a million order" but rather "we got an order for 10 people's work". This is in line with the organization's purpose, which is to create jobs in an area where jobs are scarce.
Incidentally, workers at Favi do not get production targets either. They are well aware of the impact China has on their market, given the feedback they receive from their sales account managers. Operators set themselves target times to machine their pieces, and they monitor their performance against that target.
Radical disruption rather than targets
In 2018 Happy held a vote on whether to continue with annual performance appraisals. The vote was 82% against.
The company has tried different sorts of targets, including OKRs. The problem was that many of the staff members, especially the facilitators, would have similar targets for years. So at a six-monthly Happy Day (the Happy Day is basically a full company away day), one of the staff members came up with the idea of a radical disruption: one thing to do radically different in the next 4 months. https://www.linkedin.com/posts/henrystewart_instead-of-targets-how-about-a-radical-activity-6760863420976766976-6jRc
This is now included in a four-monthly snapshot session with their M&M/coach, described here : https://www.linkedin.com/pulse/lets-get-rid-annual-appraisals-replace-them-snapshots-henry-stewart/