Il processo decisionale
Il tema del processo decisionale riguarda il modo in cui le decisioni vengono prese all'interno delle organizzazioni e da chi. Nelle organizzazioni Teal, l'autorità decisionale è realmente distribuita all'interno dell'organizzazione.
Una Nuova Prospettiva
In una organizzazione Teal il processo decisionale è altamente distribuito. Gli individui o i team in prima linea hanno la possibilità di prendere decisioni che riguardano il loro lavoro. Sebbene queste decisioni non debbano essere convalidate da una gerarchia o da un consenso, ci si aspetta che gli esperti e le persone affette dalle decisioni siano coinvolte.
Ogni fase storica ha dato vita a una prospettiva distinta sul processo decisionale e a pratiche molto diverse. In epoche precedenti, le decisioni potevano essere prese dall'alto. Oggi, alcune organizzazioni cercano consapevolmente di "dare potere" alle persone alla base.
Organizzazioni rosse
Nel paradigma Rosso, le decisioni di qualsiasi importanza sono prese dal capo. I dipendenti devono cercare la sua approvazione o rischiano gravi conseguenze. Le organizzazioni rosse possono essere efficienti, ma il controllo, esercitato attraverso la paura, limita la volontà dei membri di prendere decisioni indipendenti.
Organizzazioni ambra
Nel paradigma Ambra, l'autorità decisionale è determinata dallo status gerarchico di un individuo. L'innovazione non è particolarmente apprezzata, mentre lo è il rispetto delle procedure operative standard. Una chiara catena di comando supportata da processi formali definisce chi può fare cosa. Ci si aspetta che gli individui abbraccino questi processi e queste tradizioni.
Organizzazioni arancioni
Nel paradigma Arancione, Le organizzazioni sono viste come macchine che devono essere "messe a punto" per essere efficienti. La dirigenza annuncia la direzione generale o la strategia e poi gli obiettivi scendono a cascata. I manager elaborano piani da far approvare in base ai loro obiettivi. Questi piani guidano il processo decisionale verso il raggiungimento degli obiettivi, come ad esempio il profitto e la quota di mercato. I membri del team sono invitati a proporre iniziative e a partecipare al processo decisionale. Questo incoraggia l'innovazione e il dibattito. Gli obiettivi principali sono la prevedibilità e il controllo.
Organizzazioni verdi
Le organizzazioni verdi orientate ai valori e allo scopo si sforzano di servire più stakeholders. I dipendenti in prima linea, ad esempio, sono spesso incoraggiati a prendere decisioni importanti senza approvazioni da parte di superiori, nell'interesse di servire i clienti e la più ampia comunità di stakeholder. Questi ultimi sono a contatto con i problemi quotidiani, e ci si affida al loro giudizio di ideare soluzioni migliori rispetto agli “esperti", che possono essere lontani. L'accento è posto sul mantenimento di una cultura forte, spesso "familiare". Il consenso è molto apprezzato.
Organizzazioni Teal
Nell'Evoluzione-Teal si assiste a un passaggio da criteri esterni a criteri interni nel processo decisionale. Le persone ora si preoccupano della questione della giustizia interiore: questa decisione sembra giusta? Sono fedele a me stesso? È in linea con ciò che sento di essere? Sto rendendo un servizio al mondo? Con meno paure dell'ego, le persone sono in grado di prendere decisioni che potrebbero sembrare rischiose. Forse non sono stati valutati tutti i possibili esiti, ma la decisione risuona con profonde convinzioni interiori. Le persone sviluppano una sensibilità per le situazioni che non sembrano giuste e per quelle che richiedono di parlare e agire, anche di fronte all'opposizione o a probabilità di successo apparentemente basse. Questo nasce da un senso di integrità e autenticità.
In Pratica
Il processo di consulenza
Quasi tutte le organizzazioni Teal utilizzano, in una forma o nell'altra, quello che un operatore alle prime armi (AES) ha chiamato "processo di consulenza".
Si presenta in molte forme, ma l'essenza è sempre la stessa: qualsiasi persona può prendere qualsiasi decisione dopo aver chiesto il parere di 1) tutti coloro che saranno significativamente coinvolti e 2) le persone esperte in materia.
I consigli ricevuti devono essere presi in considerazione. Ma non si tratta di creare un compromesso che soddisfi i desideri di tutti. Si tratta di accedere alla saggezza collettiva per prendere una decisione valida. Con tutti i consigli e le prospettive ricevute, chi prende la decisione sceglie quello che ritiene il miglior corso d'azione.
I consigli sono semplicemente consigli. Nessun collega, a prescindere dalla sua importanza, può dire a un decisore cosa decidere. Di solito, chi decide è la persona che per prima si è accorta del problema o la persona che ne è maggiormente interessata.
Nella pratica, questo processo si rivela straordinariamente efficace. Permette a chiunque di prendere l'iniziativa. Il potere non è più un gioco a somma zero. Tutti sono potenti grazie al processo di consulenza.
Non si tratta di consenso
Spesso immaginiamo che le decisioni possano essere prese solo in due modi: o da chi ha l'autorità (qualcuno decide, qualcuno potrebbe essere frustrato, ma almeno le cose vengono fatte), o con un accordo unanime (tutti hanno voce in capitolo, ma può essere frustrantemente lento).
È un fraintendimento che le decisioni, in un gruppo autogestito, vengano prese mettendo tutti d'accordo, o addirittura coinvolgendo tutti nella decisione. Il richiedente la consulenza deve prendere in considerazione tutti i consigli pertinenti, ma può comunque prendere la decisione.
Il consenso può sembrare attraente, ma non sempre è più efficace dare a tutti un potere di veto. Nel processo di consulenza, il potere e la responsabilità spettano a chi prende le decisioni. Di conseguenza, non c'è alcun diritto di bloccare la decisione.
La responsabilità del problema rimane chiaramente in capo a una sola persona: chi ha preso la decisione. Convinta di aver preso la migliore decisione possibile, può andare avanti con entusiasmo e assumersi la responsabilità di eventuali errori.
Il processo di consulenza, quindi, trascende sia il processo decisionale dall'alto verso il basso come anche quello basato sul consenso.
Vantaggi del processo di consulenza
Il processo di consulenza permette di far fiorire l'autogestione. Dennis Bakke, che ha introdotto questa pratica in AES (e che ha scritto due libri al riguardo), sottolinea alcuni importanti vantaggi: creazione di comunità, umiltà, apprendimento, decisioni migliori e divertimento.
- Comunità: attira le persone, di cui si chiede il parere, nella questione in oggetto. Imparano a conoscere il problema. La condivisione delle informazioni rafforza il senso di comunità. La persona a cui viene chiesto un consiglio si sente onorata e necessaria.
- Umiltà: chiedere un consiglio è un atto di umiltà, una delle caratteristiche più importanti di un ambiente di lavoro divertente. Il solo gesto dice: "Ho bisogno di te". Il decisore e il consulente sono spinti a stabilire un rapporto più stretto. Questo rende quasi impossibile per il decisore ignorare il consiglio.
- Apprendimento: prendere decisioni è formazione sul posto di lavoro. I consigli vengono da persone che conoscono la situazione e si preoccupano del risultato. Nessun'altra forma di istruzione o formazione può eguagliare questa esperienza.
- Decisioni migliori: le possibilità di raggiungere la miglior decisione sono maggiori rispetto agli approcci convenzionali dall'alto verso il basso. Il decisore ha il vantaggio di essere il più vicino al problema e deve assumersi la responsabilità delle conseguenze della decisione. La consulenza fornisce input diversi, facendo emergere questioni importanti e nuove prospettive.
- Divertimento: il processo è semplicemente divertente per chi decide, perché rispecchia la gioia che si prova nel praticare uno sport di squadra. Il processo di stimola l'iniziativa e la creatività, che vengono rafforzate dalla saggezza di persone competenti all'interno dell'organizzazione.
Fasi del processo di consulenza
Il processo di consulenza si articola in diverse fasi:
- Qualcuno si accorge di un problema o di un'opportunità e prende l'iniziativa, oppure avverte qualcuno che si trova in una posizione migliore per farlo.
- Prima di avanzare una proposta, chi prende la decisione può chiedere dei pareri per sondare i punti di vista prima di proporre un'azione.
- L'iniziatore avanza una proposta e chiede il parere delle persone interessate o di quelle esperte sull'argomento.
- Tenendo conto di questi consigli, il decision-maker decide un'azione e informa coloro che gli hanno dato il consiglio.
Le forme che può assumere il processo di consulenza
Poiché il processo di consulenza implica l'acquisizione di pareri da parte di coloro che sono interessati da una decisione, ne consegue naturalmente che quanto più grande è la decisione, tanto più ampia è la rete che deve essere stesa - compresi, se questi ruoli esistono, il CEO o il consiglio di amministrazione.
Per le decisioni minori può non essere necessario chiedere consiglio. Per le decisioni più importanti, la consulenza può avvenire attraverso vari canali, tra cui colloqui individuali, riunioni o comunicazioni online.
Alcune organizzazioni hanno tipi specifici di riunioni per supportare il processo di consulenza, o seguono metodi formali. (Vedi Buurtzorg e Holacracy sotto). Alcune organizzazioni scelgono di avere dei circoli composti da colleghi rappresentativi che svolgono il processo di consulenza a nome dell'intera organizzazione.
Quando le decisioni riguardano un gran numero di persone o persone che non possono incontrarsi fisicamente, il processo può avvenire via Internet.
- Il decisore può pubblicare una proposta sul blog aziendale e chiedere commenti o invitare a rispondere via e-mail, per poi elaborare i consigli ricevuti.
- L'organizzazione può utilizzare un software decisionale come Loomio, uno strumento gratuito e open-source. Il processo di utilizzo del processo di consulenza su Loomio: si avvia una discussione per inquadrare l'argomento e raccogliere input, si ospita una proposta per consentire a tutti gli interessati di esprimere la propria posizione, e infine il decisore finale specifica il risultato (notificandolo automaticamente a tutto il gruppo). Equal Experts, un network di consulenti software basato nel Regno Unito e specializzato in metodologie agile, ha scritto un playbook per condividere la loro esperienza giorno per giorno di una implementazione reale del Processo di Consulenza (l'organizzazione nel 2021 aveva approssimativamente 1100 membri). Questo libro è disponibile al sito https://advice-process.playbook.ee.
Mentalità sottostante e formazione
Il processo di consulenza è uno strumento che aiuta il processo decisionale attraverso l'intelligenza collettiva. Molto dipende dallo spirito con cui le persone lo affrontano. Quando si introduce il processo di consulenza, potrebbe essere utile formare i colleghi non solo sui meccanismi, ma anche sulla mentalità che sta alla base di un uso efficace.
Il processo di consulenza può procedere in diversi modi, a seconda della mentalità delle persone:
- L'iniziatore può affrontare la questione in modo autoritario ("non mi interessa quello che hanno detto gli altri" o, in alternativa, "mi adeguo pienamente a quello che mi dicono gli altri - chi ha un ruolo importante, o la maggioranza").
- Possono approcciarsi da una prospettiva di negoziazione o di compromesso ("Farò un po' di quello che dicono in modo che siano contenti, anche se questo aumenterà la mia frustrazione").
- Possono affrontare la questione in modo co-creativo, che è lo spirito del processo di consulenza ("Ascolterò gli altri, capirò la vera esigenza dietro ciò che dicono e troverò in modo creativo una soluzione").
Dare il buon esempio
Quando il processo di consulenza viene introdotto per la prima volta, il fondatore e/o il CEO devono essere modelli di riferimento. Il potere è inizialmente detenuto dai leader dell'organizzazione e non viene distribuito per magia, distribuire con successo la leadership richiede uno sforzo attento e proattivo. Facendo da modello, gli altri prenderanno spunto dal loro comportamento.
Il role modeling può assumere diverse forme:
- Quando volete prendere una decisione, fermatevi e chiedetevi: sono la persona migliore per questa decisione? (Ovvero, la persona più coinvolta nella decisione o quella con più volontà, capacità ed esperienza per prenderla). In caso contrario, chiedete alla persona che ritenete più adatta di prendere l'iniziativa. Se non vuole, forse siete voi nella posizione migliore.
- Se siete la persona giusta per prendere una decisione, individuate le persone a cui chiedere consiglio. Contattateli e spiegate cosa state facendo. ("Sto seguendo il processo di consulenza. Ecco un'opportunità che vedo. Questa è la decisione che propongo di prendere. Puoi darmi il tuo consiglio?"). Potete anche condividere gli altri a cui state chiedendo consiglio. Una volta ricevuti i consigli e presa la decisione, informate coloro che avete consultato (e chiunque altro debba saperlo).
- Quando i vostri colleghi vi chiedono di prendere una decisione ("Cosa devo fare?"), domandategli “Cosa proponi di fare?". Nella stessa ottica, dichiarate chiaramente che non date più l'approvazione per le decisioni. Condividete invece i vostri consigli e suggerite a chi altro chiedere. Ricordategli che la decisione spetta a loro.
Per molti leader, disimparare l'abitudine di prendere tutte le decisioni è difficile. Richiede impegno e consapevolezza. Se vi accorgete di essere caduti nel vecchio schema, cogliete l'occasione per riconoscere l'errore e ribadire l'importanza del processo. Questo può trasformare un errore in un forte momento di apprendimento. Le abitudini migliori si formano con la pratica ripetuta.
Processo decisionale basato sull'acconsentire
Una variante del processo di consulenza è il processo decisionale basato sul acconsenso. Il termine “acconsenso" è diverso da "consenso" nel senso di unanimità. Il principio dell'acconsenso dice che una decisione può essere presa se nessuno ha un'obiezione motivata e sostanziale (nota anche come "blocco"). Acconsentire non significa che tutti amano la decisione, ma che possono accettarla.
In pratica, acconsentire significa che se una persona solleva un'obiezione basata su principi, la decisione viene bloccata. Il proponente deve fermarsi e, insieme all'obiettore, elaborare una soluzione che superi l'obiezione. Un blocco in un processo di consenso è un segnale che invita l'intero team a riunirsi per comprendere l'obiezione e risolvere il problema.
Dare questo potere a un'obiezione di principio può essere sia prezioso che pericoloso. Prezioso perché a volte una singola persona percepisce qualcosa di importante che nessun altro vede. D'altra parte, questo potere può essere abusato se le persone bloccano le decisioni per ragioni diverse da quelle di scopo. I gruppi che utilizzano un processo decisionale basato sul acconsentire spesso prendono molto sul serio il blocco e la comprensione condivisa delle politiche e della cultura del blocco. (Per un esempio reale, si veda l'Accordo decisionale enspirale).
Alcuni metodi, come Holacracy, ritengono valida un'obiezione solo se l'argomentazione supera test rigorosi, ad esempio se peggiora la situazione. Un collega non può bloccare una proposta solo perché pensa di averne una migliore o perché l'idea non gli piace.
(per una descrizione della Decisione Basata sul Consenso, vedi https://thedecider.app/consent-decision-making)
Il processo di consulenza all'interno di una gerarchia
Alcune organizzazioni vogliono orientarsi verso l'autogestione, ma non possono abbandonare completamente la gerarchia. Altre, soprattutto le grandi organizzazioni, preferiscono adottare misure intermedie. Questo può essere l’inizio della transizione verso l'autogestione.
AES, l'azienda di 40.000 dipendenti in cui è stato coniato il termine "processo di consulenza", operava con i resti di una gerarchia. Chiunque poteva avviare il processo, ma era obbligatorio consultare determinate categorie di colleghi. Queste potevano includere i propri superiori o addirittura il consiglio di amministrazione.
Fonti che informano il processo decisionale
Le organizzazioni Teal tendono a prendere in considerazione un'ampia gamma di fonti:
- Razionalità: Molti pensano che la razionalità regni sovrana e sia la base legittima del processo decisionale. Teal ritiene che gli approcci razionali e analitici siano fondamentali, ma non l'unica fonte per informare il processo decisionale.
- Emozioni: Mentre la prospettiva scientifica moderna diffida delle emozioni, Teal riconosce che la saggezza si trova quando impariamo a indagare sul loro significato: "Perché sono arrabbiato, impaurito, ambizioso o eccitato? Che cosa rivela di me o della situazione che si sta verificando?"
- Intuizioni: La saggezza può essere trovata anche nell'intuizione. L'intuizione onora la natura ambigua, paradossale e non lineare della realtà. Inconsciamente colleghiamo pattern in modi che la nostra mente razionale non può fare. Molte grandi menti, come Einstein, avevano una profonda venerazione per l'intuizione. Sostengono che sia un muscolo che può essere allenato. Imparare a prestare attenzione alle intuizioni, a interrogarle in cerca di una guida, permette di far emergere le risposte intuitive.
- Pensiero paradossale: Una svolta Teal è la capacità di vivere con il paradosso, superando la mentalità "o io o tu" per passare al “noi insieme". Un esempio è inspirare ed espirare. La mentalità "o io o tu" li vede come opposti (o stai inspirando o stai espirando). La mentalità di ”insieme” li vede come bisognosi l'uno dell'altro. Più riusciamo a inspirare, più riusciamo a espirare. Uno di questi paradossi è il processo di consulenza: è un processo decisionale che incoraggia allo stesso tempo l'iniziativa individuale e la voce del gruppo. È un processo di insieme.
Per saperne di più
Una introduzione al processo di consulenza, con un video di Frédéric Laloux su questo tema http://dev.alchemi.co.uk/adviceprocess/#/page/5cf823717fb0de42f3aeddfc
FAQ Domande Frequenti
I colleghi sanno che il ricorso al processo di consulenza non è facoltativo. Con un processo di risoluzione dei conflitti (come in alcune organizzazioni Teal) chi ritiene che il processo di consulenza non venga rispettato può richiamare un collega alle sue responsabilità.
Ma quando le persone si abituano, il rispetto per questa pratica cresce. Questo perché le persone si trovano da entrambi i lati dell'equazione. Quando questa mattina mi chiedi un consiglio, spero che tu lo prenda sul serio. Se oggi pomeriggio i nostri ruoli si invertono, anch'io devo prenderti sul serio. Poiché il potere è distribuito, sapete che anche gli altri possono prendere decisioni su cose che vi stanno a cuore, quindi siete portati a prendere in considerazione le loro esigenze e i loro punti di vista.
In altre parole: Chi può decidere chi prende quali decisioni, pur utilizzando il processo di consulenza?
In pratica, l'avvio di una consulenza e di un processo decisionale rientra solitamente nell'ambito di un determinato ruolo. Chi percepisce un problema o un'opportunità può farsi avanti e dire: "Ehi, vedo questa opportunità. Cosa ne pensi? Considerato il tuo ruolo, dovresti avviarla tu?". Tuttavia, se questa persona non ha l'interesse o la possibilità di guidare il processo, può farlo qualsiasi altra persona. Se nessuno lo fa, di solito significa che la decisione non è così importante in questo momento.
Holacracy aggiunge una novità: per le aree particolarmente sensibili, è possibile dichiarare un "dominio". Un dominio significa fondamentalmente "delegare". Le decisioni relative a quel dominio possono essere prese solo da persone designate. L'idea è che i domini rimangano eccezionali e non debbano essere usati frequentemente.
Sentire come risultato naturale dell'autogestione
Spesso la risposta più semplice è: Non fare nulla di particolare. Lasciate che l'autogestione faccia la sua magia. Una parola viene spesso usata dai pionieri di Teal: sentire. Ci accorgiamo quando qualcosa non funziona come dovrebbe o potrebbe. Con l'esperienza, la nostra capacità di percepire cresce.
La sedia vuota
Una pratica per mantenere lo scopo in primo piano è quella di assegnare una sedia vuota alle riunioni per rappresentare il nostro scopo evolutivo. Chiunque può occupare la sedia e rappresentare la voce dell'organizzazione. Da questa prospettiva possono nascere diverse domande: le discussioni e le decisioni di oggi ci hanno servito bene (come organizzazione)? Che cosa è emerso dalla riunione di oggi? Siamo abbastanza audaci? Siamo troppo audaci? C'è qualcos'altro che deve essere discusso?
Processi per gruppi di grandi dimensioni
Quando si affronta una grande inflessione, sono utili dei processi più elaborati. Questi includono la Teoria U di Otto Scharmer, L'indagine conoscitiva di David Cooperrider, la [Open Space Technology](Open Space Technology) di Harrison Owen, Art of Hosting, World Café, etc.
Nelle crisi il tempo è fondamentale. Il processo di consulenza è troppo macchinoso?
Ci sono buoni esempi di organizzazioni che hanno utilizzato il processo di consulenza durante le crisi. Raramente le decisioni sono così urgenti da non poter trovare qualche ora per chiedere consiglio. E se possibile, una crisi rende ancora più importante prendere la decisione "giusta".
Se, per qualche motivo, il processo deve essere sospeso, due linee guida mantengono la fiducia nell' autogestione: Piena trasparenza sulla portata e sui tempi della risposta alla crisi, e assicurarsi che tali poteri cessino chiaramente quando la crisi è finita.
In realtà, per molti versi, il processo di consulenza consente un'azione ancora più rapida e decisiva, perché molte persone nell'organizzazione si esercitano regolarmente a prendere decisioni. In un'organizzazione Teal ben funzionante, chi è a conoscenza di una crisi valuterà i consigli che è possibile ottenere nel tempo a disposizione e prenderà una decisione.
Quando le decisioni riguardano l'intera organizzazione, è particolarmente importante prendere la decisione giusta. Tuttavia, nelle organizzazioni molto grandi, chi prende la decisione non può incontrarsi con tutti.
Alcuni utilizzano social network interni o strumenti decisionali come Loomio, per una consultazione ampia e rapida. L'iniziatore pubblica la proposta in un post. I colleghi offrono consigli rispondendo on-line. Se i loro commenti sono d'accordo, la decisione può essere presa molto rapidamente. Se emergono nuove prospettive e dibattiti, il decisore può decidere di modificare la sua proposta e ripresentarla. Se i tempi di decisione non sono ancora maturi, si può istituire un gruppo di lavoro.
Le previsioni offrono un confortante senso di controllo, ma la realtà è che le organizzazioni e il mondo in cui esistono sono complessi. In questi sistemi, non ha senso prevedere il futuro con grande sicurezza.
Le Organizzazioni Teal accettano un mondo complesso in cui la perfezione è inafferrabile. Non puntano alla perfezione, ma a soluzioni praticabili che nascono dalla realtà attuale e che possono essere attuate rapidamente.
Se c'è una soluzione praticabile sul tavolo ("praticabile" = una soluzione che non peggiora le cose), questa verrà adottata. Le decisioni non vengono rimandate perché si pensa che un'analisi più approfondita possa produrre una decisione migliore. La decisione può essere rivista in qualsiasi momento. Questa è l'essenza di una cultura del miglioramento iterativo continuo.
Brian Robertson da Holacracy utilizza una metafora efficace per contrapporre i due approcci:
“Immaginate se guidassimo una bicicletta come oggi cerchiamo di gestire le nostre aziende. Sarebbe più o meno così: avremmo la nostra grande riunione di comitato, in cui tutti pianificheremmo il modo migliore per guidare la bicicletta. Guardiamo con timore la strada davanti a noi, cercando di prevedere esattamente dove la bicicletta si troverà nel momento giusto. ... Facciamo i nostri piani, abbiamo i nostri project manager, abbiamo i nostri diagrammi di Gantt, mettiamo in atto i nostri controlli per assicurarci che tutto vada secondo i piani. Poi saliamo sulla bicicletta, chiudiamo gli occhi, teniamo il manubrio rigido all'angolo che abbiamo calcolato davanti e cerchiamo di sterzare secondo il piano. E se la bicicletta cade da qualche parte lungo il percorso... beh, prima di tutto: di chi è la colpa? Troviamolo, licenziamolo e portiamolo via. E poi: sappiamo cosa fare di diverso la prossima volta. È evidente che ci è sfuggito qualcosa. Abbiamo bisogno di una maggiore precisione nella previsione. Abbiamo bisogno di più controlli per assicurarci che le cose vadano secondo i piani.”
Nel paradigma Teal, il ciclista sale sulla bicicletta, inizia con un angolo che gli sembra giusto e poi continua a regolarsi per arrivare a destinazione. Le aziende che lavorano in questo modo spesso progrediscono più velocemente e più agevolmente verso il loro scopo, con meno sprechi di energia.
Tra le pratiche di gestione Teal, i sistemi di contabilità multipli sono rari. C'è una scuola di pensiero che suggerisce che abbiamo bisogno di modi per tracciare non solo i profitti, ma anche l'impatto dell'azienda sulle persone e sul pianeta. In che altro modo i manager possono fare dei compromessi tra questi elementi?
Forse la risposta è altrove: I bilanci multipli sono nati per evitare una stretta focalizzazione sui profitti. Dal punto di vista Teal, esiste già una prospettiva più ampia. Lo scopo, l'integrità e l'interezza dovrebbero trascendere il predominio dei profitti.
Casi concreti a cui ispirarsi
Enspiral is a distributed collective using a consent-based advice process emphasizing online communication, inclusion, and individual autonomy.
Enspiral is a network of highly autonomous individuals, teams, and ventures. As much as possible, we encourage people to make decisions for themselves. Enspiral is also a network building shared commons, and pursuing shared aspirations, that call for collective agreements and commitments. There are a variety of situations where it is useful or necessary to make a formal decision as a group. See details here.
Holacracy uses two types of decision making: "autocratic" and "integrative", both of which, on close scrutiny, can be seen as variations of the advice process.
Governance decisions (decisions about people's roles and accountabilities) are made using "Integrative decision making". All others are made "autocratically".
Integrative decisions making
When someone senses a role must be created, amended or discarded, he brings it up in a governance meeting. These are meetings where only questions about roles and collaboration are to be discussed. That is, separate from the details of getting work done. The latter are discussed in “tactical meetings”, with their own specific meeting practices.
A facilitator guides the proceedings.
Anybody who feels a role change is needed (the proposer) can add it to the agenda. Each governance item is resolved with to the following process:
- Present proposal: The proposer states his proposal and the issue this proposal is attempting to resolve.
- Clarifying questions: Anybody can seek information or more understanding. It is not yet time for reactions. The facilitator will interrupt any question that cloaks a reaction.
- Reaction round: Each person reacts to the proposal. Discussions are not allowed.
- Amend and clarify: The proposer can clarify his proposal further, or amend it, based on these reactions.
- Objection round: The facilitator asks, ”Do you see any reasons why adopting this proposal would cause harm or move us backwards?” Objections are captured without discussion; the proposal is adopted if none surface.
- Integration: If an objection is raised, the facilitator tests the objection for validity. If it is found to be valid, he leads a discussion to craft an amendment that would avoid the objection. If several objections are raised, they get addressed one at a time, until all are removed.
There are strict criteria for an objection to be considered valid. The process might sound formal, but people who use it often report they find it deeply liberating. It addresses issues without the need for corridor talk, politics, and coalition building. Anybody who senses the need for something to change has a forum.
Others are surprised at how efficient this process is.
Holacracy’s governance process is a variation of the advice process. Anyone can bring forward an issue or opportunity (a "tension" in holacratic language) and make a decision happen, after listening to relevant advice. The particularity of the process here is that the advice happens in the setting of a meeting, with a structured number of rounds, and that the decision maker must integrate valid objections, if there are any. The goal, again, is to not to aim for a perfect answer, but a workable solution, and then iterate quickly if needed.
Roles evolve organically, adapting to change in the environment.
Autocratic decision making
In Holacracy, any decision other than governance decisions can be made "autocratically". Only when a "domain" is declared, which should be in exceptional circumstances only, are decisions off-limits to others. In all other cases, anyone can step up and make any decision.
Decisions can be made "autocratically", meaning no one needs to be consulted, and there is no formal process such as in the integrative decision making process. Yet in practice, people are well advised to seek advice when relevant.
If person A makes an autocratic decision that frustrates person B who has an obvious stake in that decision, person B is likely to bring up the topic in the next governance meeting. For example, if person (A), whose role it is to book meeting venues, chooses a new venue without discussing it with the main trainer (B) who has ideas as to what kind of venue is necessary for that specific training. The trainer (B) will suggest to amend the role of person A so that person A must consult the trainer before making decisions on venues in the future. Ultimately it boils down to the same: either person A spontaneously and informally seeks advice from person B, or it is likely that the role person A is currently energizing will be changed so that this role must formally seek advice from the trainer role (person B) before deciding on a venue.
Morning Star uses the advice process. Here is an example: it was used when a new strategy was proposed that would affect all employees.
A few years ago, before the advent of internal social networks, Chris Rufer, the founder, owner and CEO of Morning Star, felt the need for a new strategic direction at Morning Star. He wrote a memo that he sent to all colleagues, with an invitation to a company-wide meeting (the different locations joined by videoconference). He shared his idea, and the reasons for it. He asked everyone to contact him personally after the meeting with any questions, concerns, comments, and advice on his plans.
Buurtzorg has found an effective way for making decisions that affect large numbers of people.
Buurtzorg uses social media (as mentioned above) in a powerful and way to support the advice process. For example, if all 9,000 employees must be consulted, Jos de Blok, the founder, posts his suggestions on-line. He posts regularly, from the heart, without PR polish (there is no communications department at Buurtzorg), often at 10pm at night from his home.
Given the respect he enjoys, his posts are widely read. Typically, 24 hours later, a majority of nurses will have read the post. Within hours, these posts evoke dozens, sometimes hundreds, of comments.
This can make for fast decision-making. If the comments signal agreement, it is made within hours. If debate ensues, the proposal is amended and floated again. Or a workgroup is set up to refine it.
This kind of leadership by blog post requires a degree of trust, candor and vulnerability that few CEOs in would feel comfortable with. Once a post is published, there is no going back. Critical comments and rebukes are for all to see; they cannot be erased and cannot be ignored. And what the organization does with the post is beyond the CEO’s control.
What seems risky when looked at through a traditional lens is wonderfully efficient from a Teal perspective. A post made from the comfort of a sofa at home can be a decision by next afternoon, endorsed by thousands of people in the organization. An idea or concern about where the industry is going? Write a short post, and you get to know how the organization reacts. If people disagree with your thought, you have lost 15 minutes of your time … but gained a new insight into what the organization thinks. When we think of how decision-making happens in large organizations today (the PowerPoint decks that need to be written, the lengthy steering committee and executive meetings where decisions get debated, followed by top-down communications where every word is weighted), we can only marvel at the efficiency of leadership and decision making within Buurtzorg.
Buurtzorg uses a formal when decisions are made within a team
Buurtzorg's employees work in 750+ teams of 10-12 people. These teams are largely autonomous. Many decisions (say how the night shifts are handled, if there is room to accept more clients, etc.) affect the whole team, but no one else. Then, it makes sense for the advice process to take place within a team meeting. Buurtzorg uses a specific method for decisions called “Solution-Driven Methods of Interaction" developed by Ben Wenting and Astrid Vermeer of the Instituut voor Samenwerkingsvraagstukken in the Netherlands.
The group chooses a facilitator for the meeting.
The agenda of topics is put together on the spot. The facilitator can only ask questions: “What is your proposal?” or “What is the rationale for your proposal?” All proposals are listed on a flipchart.
Topics are then addressed one by one. In the first round, proposals are reviewed, and refined.
In a second, proposals are put to group decision based on a consent (not consensus). For a solution to be adopted, it is enough that nobody has a principled objection. If there are none, the solution will be adopted, with the understanding that it can be revisited at any time when new information is available.
Decisions made by front line, CEO makes no decisions
From 1992, when Henry read Maverick, to 2017, Happy sought to give people trust and freedom and job ownership. However it could not be described as a self-managing organisation as many decisions were made by Henry and Cathy.
In 2017 a key change happened. Learning from David Marquet, Henry and Cathy decided to stop making decisions, and instead to push them down to front-line staff. The results were remarkable, with people stepping up and taking responsibility. The effect on sales were dramatic, see here.
Even before 2017 Happy had been practising the concept of pre-approval, the idea that you approve a solution - within clear guidelines - in advance. https://www.happy.co.uk/blogs/pre-approve-it/
The CEO role is not to make decisions but to set the framework and be sure the right metrics are being measured.
Example: There are two key metrics in training delivery: customer satisfaction and training utilization. Customer satisfaction delivers delighted customers, but for the company to be profitable trainer utilisation is key. “All our facilitators are focused on the feedback they will get. But they aren’t so focused on utilisation. So I asked them to, each month, measure their utilisation. We didn’t set targets or anything, we just asked folk to measure it. That step alone resulted in a £95k increase in profits.” “I get to do what I love to do and feel what I am best at, which is coming up with new products,” explains Henry. In April 2021 this has meant creating a “Happy MBA”.
Here an example of frontline decision-making : in 2018 Ben and John felt that the prices of their courses needed increasing. They used the Advice Process, asking others for their views but making the final decision themselves.
“I was consulted”, explained Henry. “But actually they chose to go much higher than I would have gone. But that's fine, that is the effect of taking real responsibility.”
Clear roles and responsibilities with the advice process
Each team has built out the roles and responsibilities of everyone in the group, so it’s clear who would be able to make decisions within the company on different subjects.
If a responsibility falls into an individual’s area, they’re able to direct change and improvement using the advice process.
This video provides more information on Reddico’s advice process, and how it works: https://www.loom.com/share/07ffe72b66d542c9bcbc08fea83556cf
Please note that even though it’s stated in the video “Strictly private and confidential”, it’s OK to share it :-)