Янтарная или конформистская парадигма
Янтарная стадия сознания [1] позволила человечеству создать организации, способные масштабироваться — это привело к формированию бюрократических институтов и национальных государств, многие из которых существовали веками и существуют сейчас.
Янтарные организации стремятся к стабильности и характеризуются четкими ролями и статусами в иерархической структуре. Лидерство осуществляется посредством командования и контроля.
Стабильность и порядок обеспечиваются правилами и нормами.
Инновации не поощряются, а к конкуренции относятся с подозрением.
Доминирующая метафора - армия.
Пожалуй, самая значительная организация "Янтаря" — Католическая церковь.
Янтарная стадия сознания
Каждая смена парадигмы открывает новые возможности. Когда возникло янтарное сознание, человечество перешло из красного племенного мира к государствам и цивилизациям, основанных на религий.
По мнению психологов, большая часть современного взрослого населения в развитых странах действует в соответствии с этой парадигмой.
На Конформистской Янтарной стадии сознания действительность воспринимается по законам Ньютона. Причины и следствия понятны.
В "Янтаре" люди могут понять линейное время (прошлое, настоящее, будущее) и спроецировать в будущее. Например, появляется сельское хозяйство, которое самодисциплины и дальновидности, чтобы сохранить семена урожая и обеспечить продуктами питания население в следующем году.
Избытки, создаваемые сельским хозяйством, позволяли прокормить административный класс: правители, священники, воины. Это привело к переходу от племени к государству, начиная примерно с 4000 г. до н.э. в Месопотамии.
Роли
Янтарное сознание способствует более глубокому пониманию чувств других людей.
Пиаже, один из пионеров исследования детской психологии, провел эксперимент, определяющий когнитивные способности на Конформистской Янтарной стадии. Между взрослым и ребенком помещается двухцветный мяч — зеленой стороной к ребенку, красной к взрослому. Ребенок еще не достиг Янтарной стадии самосо- знания и не может увидеть мир так, как видит его другой человек. Ребенок утверждает: оба, и он, и взрослый, видят зеленый мяч. Если ребенок растет в окружении заботы, то в возрасте 6-7 лет он научится видеть мир глазами другого и правильно определит, что взрослый видит красную сторону мяча.
С точки зрения психологии это приводит к разнообразным последствиям. Я могу идентифицировать нечто с моей собственной точки зрения и с точки зрения моей социальной роли, и я вижу это не так, как ты. Я могу также представить, как остальные видят меня. Мое «я» (эго) и чувство собственной значимости теперь во многом зависят от мнений других людей, я добиваюсь одобрения своего социального круга, стремлюсь принадлежать к нему и быть одобренным. Люди на этой стадии усваивают групповые нормы, и мышление определяется тем, соответствуют ли им внешний вид, поведение и мысли отдельного человека.
Дуалистическое мышление, зародившееся на Красной стадии, все еще активно, но индивидуалистическое «как я хочу / как ты хочешь» заменяется коллективным «мы/ они». Красный эгоцентризм уступает место Янтарному этноцентризму. Кен Уилбер говорит об этом так: «Забота и участие распространяются от меня к группе — но не далее! Если ты член группы, разделяешь мою, скажем так, мифологию, идеологию, тогда ты тоже, можно сказать, спасен. Но если ты принадлежишь к другой культуре, другой группе, другой мифологии, другому богу, тогда ты проклят [Кен Уилбер, A Brief History of Everything (Boston: Shambhala Publications, 1996), 273.]
Дисциплина и авторитет
На Янтарной стадии сознания импульсивное Красное «я» способно к самодисциплине и самоконтролю, причем не только публично, но и на- едине с самим собой. В Янтарных обществах распространены простые моральные цен- ности, основанные на общепринятом способе что-то делать, о котором говорят, что он правильный. Конформистское Янтарное мировоззрение статично, там все прозрачно и застыло, как в янтаре. Есть незыблемые законы для вот этого мира, и в нем есть вещи правильные и неправильные. Если ты поступаешь правильно, то будешь вознагражден в этой жизни или в следующей. Если ты поступаешь или говоришь неправильно, ты будешь наказан или даже отвергнут группой — и, вероятно, в дальнейшем пострадаешь. Люди усваивают правила и мораль, чувствуют вину и стыд, уклоняясь от них. Авторитет, устанавливающий, что правильно, а что нет, теперь связан с социальной ролью, а не с сильной личностью (как в Красной парадигме). Этот авторитет — священник в облачении, и не важно, что он за человек: форма определяет авторитет.
Янтарные общества склонны к большому расслоению, классовым или кастовым социальным системам, жестким гендерным различиям. Лотерея рождения определяет, в какой касте ты появишься на свет, но все остальное для тебя предопределено: как ты будешь вести себя, думать, одеваться, есть, с кем вступишь в брак — и все в строгом соответствии с кастовой принадлежностью.
В сегодняшнем меняющемся мире надежная определенность Янтарной стадии многим представляется истинным спасением, призывом вернуться к твердо установленным моральным ценностям. Но принять эту точку зрения — значит одобрить чудовищное социальное неравенство, существующее в традиционных обществах, а также набор жестких социальных и сексуальных норм. Говоря проще, в Конформистском Янтарном обществе может оказаться очень неприятно быть женщиной, гомосексуалистом, членом касты неприкасаемых или свободомыслящим человеком.
Характеристики янтарных организаций
Появление Янтарных организаций привело к двум существенным новаторским достижениям: отныне организации могли заниматься среднесрочным и долгосрочным планированием, а также создавать стабильные организационные структуры, устойчивые и способные к масштабному развитию. Соединив оба достижения, получим организации, способные достигать невиданных доселе целей, превосходящих самые смелые мечты Красных организаций. Исторически именно Янтарные организации построили грандиозные системы орошения, пирамиды и Великую Китайскую стену. Конформистские Янтарные организации завели регулярное морское сообщение, фактории и плантации в колониях. В соответствии с этой парадигмой создана католическая церковь возможно, именно она стала моделью Янтарной организации для западного мира. По тому же образцу создавались первые крупные корпорации времен промышленной революции. Янтарные организации широко представлены и сегодня: большинство государственных учреждений, школ, религиозных учреждений, а также армия придерживаются Конформистских Янтарных принципов.
Янтарное открытие № 1: долгосрочная перспектива (стабильные процессы)
Красные организации ищут немедленной выгоды любой ценой и не видят далее ближайших нескольких дней или нескольких недель. Янтарным организациям по силам долговременные проекты, например строительство собора, которое могло вестись на протяжении двух веков, или создание сети торговых представительств в колониях, отдаленных на тысячи километров.
Это новаторское достижение в значительной мере связано с открытием самого понятия процесса как возможности воспроизводить прошлый опыт в будущем. Урожай прошлого года будет взят за основу для оценки урожая будущего. В следующем году в этой классной комнате уроки пойдут по тому же расписанию, что и в прошлом. Если есть процессы, то важнейшие знания более не зависят от конкретной личности, их носителем становится организация, и так их можно передавать от поколения к поколению. Любая личность может быть заменена другой, берущей на себя ту же роль в процессе. Даже лидера можно заменить по порядку преемственности, и Янтарная организация способна существовать веками.
На индивидуальном уровне люди, действующие на основании Янтарной парадигмы, стремятся к порядку и предсказуемости, а к переменам относятся с подозрением. То же самое справедливо для Янтарных организаций, исключительно хорошо приспособленных к стабильной окружающей среде, где будущее можно планировать на основании прошлого опыта. Они исходят из неявного предположения, что существует только один правильный способ все делать, а мир неизменен или должен быть таковым. То, что работало в прошлом, должно работать и в будущем. Если обстоятельства меняются и метод «мы всегда так делаем» больше не действует, Янтарным организациям трудно принять необходимость перемен. Убеждение, будто существует только один правильный путь, затрудняет успешную конкуренцию для Янтарных организаций. Исторически они стремятся к доминированию и монополии, а не к соревнованию, поэтому Янтарные организации до сих пор склонны воспринимать конкуренцию с подозрением.
Янтарное открытие № 2: численность и стабильность
(формальные иерархии)
In Red organizations, power structures are in constant flux as personalities jockey for influence. Amber organizations bring stability to power, with formal titles, fixed hierarchies, and organization charts. The overall structure settles into a well defined hierarchy. The plant manager is in charge of the department heads, who in turn oversee unit managers, line managers, foremen, and operators. Personal allegiance to the chief is no longer needed because everyone knows where they fit in the hierarchy. Much larger organizations become possible, spanning not hundreds but thousands of workers, and they can operate across vast distances. Mankind’s first global organizations―from the Catholic Church to the East India Company―were built on a Amber template.
Planning and execution are strictly separated: the thinking happens at the top, the doing at the bottom. Decisions made at the top get handed down through successive layers of management. Control is maintained through compliance with rules and procedures. Leaders at all levels are given responsibility for compliance and can discipline those found wanting..
The underlying worldview is that workers are mostly lazy, dishonest, and in need of direction. They must be supervised and told what is expected of them. Participatory management seems foolish from an Amber perspective; management must rely on command and control to achieve results. Jobs at the frontlines are specific and often routine. Innovation, critical thinking, and self-expression are not asked for (and are often discouraged). Information is shared on an as-needed basis. People are effectively interchangeable resources.
From the vantage point of later stages, this might sound severely limiting. But as a step up from Red, it is major progress. Even people at the bottom of the organization feel that the predictability of routine work is liberating compared to the constant vigilance required in Red organization.. We no longer need to watch out for threats and danger that might come unexpectedly from any direction. We just need to follow the rules.
Социальная маска
Size and stability become possible because people in Amber are content to stay in their place in return for safety and predictability. People operating from this stage closely identify with their role and position. Amber organizations have invented and generalized the use of titles, ranks, and uniforms to bolster role identification. A bishop’s robe signals that inside is no mere priest. A general’s uniform can hardly be confused with a lieutenant’s or a private’s, even from far away. In factories, the owner, the engineer, the accountant, the foreman, and the machine operator tend to dress differently, even to this day. When we put on our ‘uniform’, we also put on a distinct identity, a social mask. We internalize behaviors that are expected of people with our rank and in our line of work. As a worker, it’s not only that I wear a different clothes to the engineer. I eat in the workers’ mess; he eats in the factory restaurant. And in these places, the subjects of conversation, the jokes, and the type of self-disclosure are vastly different. Social stability comes at the price of wearing a mask, of learning to distance ourselves from our unique nature, from our personal desires, needs, and feelings; instead, we embrace a socially acceptable self.
Historically, this hierarchical stratification in organizations paralleled social stratification: The roles you could aspire to depended on your families position in society. It was often very difficult to ‘break the mold’. Fortunately, that rigid social stratification has disappeared in modern societies. Today’s Amber organizations still tend to reinforce hierarchy, albeit in more subtle ways. Promotion is often based on experience and service and sometimes the most qualified do not get the job because they haven’t ticked all the right boxes.
Мы против них
Social belonging is paramount in the Amber paradigm. You are part of the group, or you are not―it is “us” versus “them.” This dividing line can be found throughout Amber organizations―nurses versus doctors versus administrators, line versus staff, frontline versus headquarters etc. Amber organizations have definitive silos, and groups eye each other with suspicion across them. Co-operation and trust is enabled through procedures and rules that people have to abide by.
If there are barriers inside the organization, there is a moat between the organization and the outside world. Amber organizations try wherever possible to be self-contained and autonomous. Early car factories had their own rubber plantations and steel mills, operated their own bakeries, and provided social housing. Employees also “belong” to the organization: employment is assumed to be lifelong, and much of people’s social life revolves around the organization. The possibility of dismissal therefore carries a double threat: employees risk losing both the identity the work gives them as well as the social fabric they are embedded in. Someone who decides to leave the organization is often met with bewilderment, if not accused of betrayal. Many of today’s Amber organizations still have lifetime employment as an underlying norm. For those who decide to leave, the process is often painful―akin to shedding an old life and having to reinvent a new one.