Grünes Paradigma und Organisationen

Grüne Organisationen spiegeln die „grüne Bewusstseinsstufe“ wider mit ihrem Streben nach Harmonie, Toleranz und Gleichheit.[1] Während sie eine pyramidale Struktur beibehalten, konzentrieren sich grüne Organisationen auf Befähigung, um die Motivation zu steigern und großartige Arbeitsplätze zu schaffen. Sie gehen über den Shareholder-Fokus des orangen Paradigmas hinaus, indem sie alle Anspruchsgruppen mit einbeziehen. Die Familie ist die vorherrschende Metapher.

Grüne Bewusstseinsstufe

Das grüne Paradigma ist sich der Nachteile des orangen bewusst: Materialismus, soziale Ungleichheit und Verlust der Gemeinschaft. Es ist sensibel für die Gefühle der Menschen: Alle Perspektiven verdienen Respekt. Es zielt auf Gemeinschaft, Zusammenarbeit und Konsens. Der Einzelne strebt nach Zugehörigkeit, um harmonische Bindungen mit allen zu pflegen.

In den Industrieländern setzte sich im späten 18. und 19. Jahrhundert ein kleiner, gemäß diesem Paradigma agierender Kreis für die Abschaffung der Sklaverei, die Befreiung der Frauen und die Demokratie ein.

Ken Wilber drückt es so aus:

Mit der Hinwendung zur Vernunft und einer weltzentrischen Moral sehen wir den Aufstieg der modernen Befreiungsbewegungen ... was fair und richtig und gerecht für alle Menschen ist, unabhängig von Rasse, Geschlecht oder Glaube. ...Innerhalb von nur hundert Jahren, von 1788 bis 1888, wurde die Sklaverei ... in jeder rational-industriellen Gesellschaft geächtet. In (früheren Paradigmen) ist Sklaverei durchaus akzeptabel, weil gleiche Würde und gleicher Wert nicht allen Menschen zugestanden werden, sondern nur denen, die zum eigenen Stamm gehören. Aus fast den gleichen Gründen würden wir das Aufkommen des Feminismus und der Frauenbewegung auf kultureller Ebene erleben... Auch die Demokratie war eine radikale Neuerung... Erinnern wir uns daran, dass in den griechischen ‚Demokratien‘ einer von drei Menschen Sklave war; Frauen und Kinder praktisch auch.

[Oft finden wir in der Geschichte Ideen, wie die Demokratie im alten Griechenland, die ihrer Zeit bzw. dem Entwicklungsstand der Menschen zu diesem Zeitpunkt voraus waren. Um zu gedeihen, müssen diese Ideen darauf warten, dass die Evolution sie mit dem richtigen kulturellen Nährboden oder „Schoß“ einholt, wie es der amerikanische Philosoph Richard Tarnas nennt: Eine wichtige Frage in diesem Zusammenhang ist, warum die kopernikanische Revolution im sechzehnten Jahrhundert mit Kopernikus selbst und im frühen siebzehnten Jahrhundert mit Kepler und Galilei stattfand. Warum dauerte es bis dahin, obwohl eine Reihe von Menschen vor Kopernikus das heliozentrische Universum und eine planetarische Erde vermutet hatten? Es gibt Belege dafür, dass dies bereits bei den alten Griechen, in Indien und islamischen Kulturen während des europäischen Mittelalters vorgeschlagen wurde. Ich denke, diese Frage zeigt, wie sehr ein wichtiger Paradigmenwechsel von mehr als nur einigen zusätzlichen empirischen Daten und mehr als nur einer brillanten neuen Theorie mit einem neuen Konzept abhängt. Es kommt wirklich auf einen viel größeren Kontext an, damit der Samen einer potenziell mächtigen Idee auf einen ganz anderen Nährboden fällt, aus dem dieser Organismus, dieser neue konzeptionelle Rahmen, wachsen kann - buchstäblich eine „Empfängnis" in einer neuen kulturellen und historischen ‚Gebärmutter‘ oder Matrix. Übersetzt aus: Richard Tarnas und Dean Radin, Das Timing von Paradigmenwechseln, Noetic Now, Januar 2012.]

Im späten 18. und 19. Jahrhundert prägte also eine kleine Elite das westliche Denken. Im 20. Jahrhundert wuchs ihre Zahl. Während das orange Paradigma heute in Wirtschaft und Politik vorherrscht, ist das grüne im akademischen Denken, in gemeinnützigen Organisationen, in der Sozial- und Gemeindearbeit sehr präsent.

Aus dieser Perspektive werden Beziehungen höher bewertet als Ergebnisse. Anstatt Entscheidungen von oben nach unten zu treffen, werden kooperative Prozesse von unten nach oben bevorzugt. Es wird versucht, gegensätzliche Standpunkte zu einem Konsens zu bringen. Das orange Paradigma verherrlicht Entschlussfreudigkeit; das grüne verlangt von Führungskräften, dass sie sich in den Dienst der Geführten stellen. Diese Haltung ist edel, großzügig und einfühlsam. Angesichts der anhaltenden Ungleichheit und Diskriminierung muss es im Leben mehr geben als das egozentrische Streben nach Karriere und Erfolg.

Doch diese Phase hat ihre Widersprüche. Sie versucht, alle Perspektiven gleich zu behandeln, und bleibt stecken, wenn die Toleranz gegenüber intoleranten Ideen missbraucht wird. „Rote“ Egozentrik, „bernsteinfarbene“ Gewissheit und die „orange“ Haltung sehen dies als „grünen“ Idealismus. Das Verhältnis zu Regeln ist zwiespältig: Einerseits werde Regeln als willkürlich und ungerecht angesehen, andererseits erweist sich ihre Abschaffung als unpraktisch. Grün ist ein starkes Paradigma, um alte Strukturen aufzubrechen, aber oft weniger effektiv bei der Formulierung praktischer Alternativen.

Errungenschaften und Merkmale grüner Organisationen

Das grüne Paradigma fremdelt mit Macht und Hierarchie. Wenn das bedeutet, dass die an der Spitze über die da unten herrschen, dann sollten wir die Hierarchie abschaffen. Geben wir allen die gleiche Macht. Lassen wir die Mitarbeitenden das Unternehmen zu gleichen Teilen besitzen und Entscheidungen im Konsens treffen.

Einige haben versucht, gemäß diesen Grundsätzen die Zukunft zu gestalten, wie die Genossenschaftsbewegung im späten 19. und frühen 20. Jahrhundert oder die Kommunen in den 1960er Jahren. Im Nachhinein hat sich gezeigt, dass diese extremen Formen des Egalitarismus nicht erfolgreich waren - weder im großen Maßstab noch auf lange Sicht.[2]. Es ist von Natur aus schwierig, in großen Gruppen einen Konsens zu erzielen.

Dennoch hat das grüne Paradigma mit drei Errungenschaften ein eigenes Organisationsmodell entwickelt. Einige der bekanntesten und erfolgreichsten Unternehmen der jüngeren Zeit arbeiten nach grünen Praktiken und Kulturmerkmalen (z.B. Starbucks, Southwest Airlines, Ben & Jerry's, The Container Store).

Grüne Errungenschaft Nr. 1: Befähigung

Grüne Organisationen behalten die leistungsorientierte, hierarchische Struktur des orangen Paradigmas bei, übertragen aber so viele Entscheidungen wie möglich an die Mitarbeitenden an der Basis. Diese können weitreichende Entscheidungen ohne die Zustimmung des Managements treffen.

Sie kennen die vielen kleineren, alltäglichen Probleme. Man traut ihnen zu, bessere Lösungen zu finden als Experten aus der Ferne. Das Bodenpersonal von Southwest Airlines sind beispielsweise befugt, kreative Lösungen für Passagierprobleme zu finden, während sich ihre Kollegen bei den meisten anderen Fluggesellschaften an die Regeln halten müssen.

Es ist nicht einfach, Dezentralisierung und Befähigung in großem Maßstab zu realisieren. Von Führungskräften wird verlangt, dass sie Macht und Kontrolle teilen. Damit dies funktioniert, müssen die Unternehmen die Art der Führung, die sie im oberen und mittleren Management erwarten, klar definieren. „Grüne“ Führungskräfte sollten nicht nur leidenschaftslose Problemlöser (wie im orangen Paradigma), sondern auch dienende Vorgesetzte sein. Sie sollten den Untergebenen zuhören, sie befähigen, motivieren und entwickeln. In die Entwicklung dienender Führungskräfte wird viel Zeit und Mühe investiert:

  • Kandidaten für Führungspositionen werden auf ihre Denkweise und ihr Verhalten hin überprüft: Sind sie bereit, Macht zu teilen? Werden sie mit Demut führen?
  • Grüne Organisationen investieren oft große Summen in Kurse für frisch beförderte Führungskräfte, um ihnen die Denkweise und die Fähigkeiten dienender Vorgesetzter zu vermitteln.
  • Manager werden mittels 360-Grad-Feedback bewertet, um deren Verantwortung gegenüber ihren Mitarbeitenden herauszustellen.
  • In einigen Unternehmen werden Führungskräfte nicht von oben, sondern von unten ernannt: Mitarbeitende wählen ihre Vorgesetzten im Zuge eines Bewerbungsprozesses.
Grüne Errungenschaft Nr. 2: Werteorientierte Kultur und inspirierende Ziele

Eine starke, gemeinsame Kultur ist der „Klebstoff“ ermächtigter Organisationen. Den Mitarbeitenden wird zugetraut, Entscheidungen aus gemeinsamen Werten heraus zu fällen und nicht anhand eines Regelwerks.

Manche Menschen sind davon desillusioniert und verachten die Idee gemeinsamer Werte. Das liegt daran, dass sich orangefarbene Organisationen zunehmend genötigt fühlen, dem Modetrend zu folgen: Sie definieren eine Reihe von Werten, hängen sie an Wände und posten sie im Internet, nur um sie zu ignorieren, wenn es für das Endergebnis günstiger ist. Aber wo Führung wirklich nach gemeinsamen Werten handelt, findet man unglaublich lebendige Kulturen, in denen sich die Mitarbeitenden wertgeschätzt und ermächtigt fühlen. Die Ergebnisse sind oft spektakulär. Forschungen haben ergeben, dass werteorientierte Unternehmen ihre Konkurrenten weit hinter sich lassen können.[3]

Grüne Organisationen können einen inspirierenden Zweck in den Mittelpunkt ihres Handelns stellen. Southwest Airlines sieht sich nicht als reines Transportunternehmen, sondern vielmehr als Anbieter der „Freiheit“, an Orte zu gelangen, die die Reisenden ohne die günstigen Tarife von Southwest nicht erreichen könnten. Bei Ben & Jerry's geht es nicht nur um Eiscreme, sondern auch um die Erde und die Umwelt.

In orangen Organisationen stehen die Strategie und ihre Umsetzung im Vordergrund. In grünen Organisationen kommt die Kultur an erster Stelle. CEOs grüner Organisationen erklären, dass die Förderung der Kultur und gemeinsamer Werte ihre Hauptaufgabe ist. Dadurch nimmt das Personalmanagement (HR) eine zentrale Rolle ein. Die Personalleiterin ist oft ein einflussreiches Mitglied des Führungsteams und Beraterin des CEO. Sie leitet ein großes Team, das hohe Investitionen in Prozesse wie Schulungen, Kulturinitiativen, 360-Grad-Feedback, Nachfolgeplanung und Moralumfragen orchestriert.

Grüne Errungenschaft Nr. 3: Perspektive mehrerer Stakeholder

Grüne Organisationen bestehen darauf, dass Unternehmen nicht nur eine Verantwortung gegenüber Investoren haben, sondern auch gegenüber dem Management, den Mitarbeitenden, der Kundschaft, den Lieferanten, den lokalen Gemeinschaften, der Gesellschaft insgesamt und der Umwelt. Die Rolle der Führung besteht darin, die richtigen Kompromisse zu finden, damit alle Anspruchsgruppen erfolgreich sein können.

Dies steht im Gegensatz zur orangen Sichtweise, wonach gewinnorientierte Unternehmen aus der Sicht der Aktionäre agieren sollten und die oberste Pflicht des Managements in der Gewinnmaximierung für die Investoren besteht. Mit Hilfe der „unsichtbaren Hand" von Adam Smith wird gerne erklärt, wie dies langfristig allen Anspruchsgruppen zugutekommt.

Während viele große Unternehmen heute Berichte über ihre soziale Verantwortung veröffentlichen müssen, betrachten grüne Organisationen diese nicht als nebensächliche Verpflichtung, sondern als integralen Bestandteil ihrer Geschäftstätigkeit.

Die soziale Verantwortung motiviert sie, zu innovieren und bessere Unternehmensbürger zu werden. Sie arbeiten mit Zulieferern in Entwicklungsländern zusammen, um Arbeitsbedingungen zu verbessern und Kinderarbeit zu verhindern. Sie verringern ihren CO2-Fußabdruck und ihren Wasserverbrauch, recyceln Produkte und reduzieren Verpackungen.

Die Führung grüner Organisationen vertritt die Ansicht, dass die Stakeholder-Perspektive zwar kurzfristig höhere Kosten verursachen kann, langfristig aber für alle von Vorteil ist - auch für die Aktionäre.

Familie als Leitmetapher

Die vorherrschende Metapher des grünen Paradigmas ist die Familie. Dies steht im Gegensatz zur „Organisation als Maschine" der orangen Sichtweise. Wenn Führungskräfte grüner Organisationen sprechen, fällt auf, wie häufig die Metapher auftaucht: Die Mitarbeitenden sind Teil einer zusammenhaltenden Familie und bereit, sich gegenseitig zu helfen und füreinander da zu sein.

Bei Southwest Airlines (SWA) lautet eine der acht Anweisungen, „ein dienendes Herz" zu zeigen. Das bedeutet für die Mitarbeitenden, „die SWA-Familie zu umarmen".

DaVita, ein führender Betreiber von Dialysezentren, hat die grünen Prinzipien konsequent umgesetzt.[4] Das Unternehmen verwendet als weitere Gemeinschaftsmetapher das Dorf und bezeichnet seine 41.000 Mitarbeitenden als Bürgerinnen und Bürger. Die Unternehmenszentrale wird als Casa DaVita bezeichnet und Kent Thiry, Vorsitzender und CEO, als Bürgermeister des Dorfes. Ihm wird zugeschrieben, dass er das Unternehmen dank der von ihm eingeführten grünen Kultur aus dem Beinahe-Bankrott im Jahr 1999 gerettet und zu seinem heutigen Erfolg geführt hat.

Schattenseiten des grünen Paradigmas

Das grüne Paradigma ist eine Abkehr von der orangen Haltung – insbesondere weg von deren Schattenseiten. Zugespitzt ist das grüne Paradigma gemeinschaftlich, egalitär und konsensorientiert.[5]

Die Errungenschaften des grünen Paradigmas sind signifikant und können nicht hoch genug gewürdigt werden. In der kurzen Zeit ihres Bestehens hat die Menschheit große Veränderungen in Richtung einer menschlicheren Gesellschaft erlebt: Beispiele für Fortschritte, die es ohne sie nie gegeben hätte, sind die Bürgerrechts- und Frauenbewegung, der weltweite Einsatz für den Umweltschutz, das gesteigerte Bewusstsein für die Notwendigkeit des Schutzes unserer Ökosysteme, Gesundheitsreformen, eine höhere Achtsamkeit bezüglich der Ausgrenzung von Minderheiten in der Gesellschaft und vieles mehr.

Doch so sehr das grüne Paradigma ein gesundes Gegengewicht zum orangen und bis zu einem gewissen Grad auch zu den vorangegangenen Phasen darstellt, so ist es auch ein Stadium, das zu sehr in seinem eigenen Spektrum erstarren und seine ganz besonderen Nachteile aufweisen kann.

Relativismus ohne Grenzen

Das grüne Paradigma gerät in ein Dilemma, wenn Wohlwollen und Toleranz von denselben Gruppen missbraucht werden, die zur Gleichheit unter gleichen Bedingungen eingeladen sind. Man ist gezwungen, es entweder zu akzeptieren, wenn intolerante bernsteinfarbene oder rote Gruppen die Toleranz missbrauchen, oder anzuerkennen, dass nicht alle Weltanschauungen den gleichen Reifegrad haben und möglicherweise unterschiedliche Grenzen brauchen.

Nicht-rational ist besser

Im Bemühen der Abgrenzung von orangen (rationalen) Ansichten sind im Schatten des grünen Paradigmas alle nicht-rationalen Wertesysteme vorzuziehen. Es hat eine romantische Vorstellung von „zurück zur Natur" und sieht oftmals nicht, wie eingeschränkt prärationale Weltanschauungen sind und wie sehr sie sich von postrationalen grünen Weltanschauungen unterscheiden.

Unbeabsichtigte Gleichheit als Auswirkung der pluralistischen Identität

Wenn der starke Inklusionsdrang des grünen Paradigmas zur Identität wird, führt dies zu einem Bedürfnis nach gemeinsamen Idealen als Voraussetzung für die Erwägung einer Gruppenmitgliedschaft.[6] Wenn dieser Filter „wie ich, so wir" bei der Entscheidung über die Mitgliedschaft wichtiger wird als die Frage, ob ein Einzelwesen motiviert und fähig ist, zum Zweck der Organisation beizutragen, führt dies auf kollektiver Ebene häufig zu drei Problemen: begrenzte Auswahl an Personen, mangelnde Vielfalt innerhalb der Organisation und eine eingeschränkte Fähigkeit, Dinge zu erreichen.

Macht und Struktur als Hindernis für Gleichheit

Im grünen Schatten wird Macht mit Struktur verwechselt. Die Natur ist voll von Struktur und natürlicher Hierarchie. In dem Bemühen, Ungleichheit zu beseitigen, versucht man im grünen Paradigma oft, alle Hierarchien und Strukturen abzubauen. Aber die Beseitigung aller formalen Strukturen in einer Organisation entschärft keine Macht, sondern zwingt sie in den Untergrund informeller Strukturen. Wenn die Mitglieder dieser informellen Strukturen nicht von der gesamten Gruppe gewählt werden, müssen die Personen mit Macht dieser auch nicht Rechenschaft ablegen. Dies reduziert die Transparenz der Machtausübung und entkoppelt Macht von der Rechenschaftspflicht.[7] Macht kann nicht einfach weggewünscht werden. Wenn man einer Hydra den Kopf abschlägt, entsteht an anderer Stelle ein neuer.

Anmerkungen und Referenzen

  1. Diese Stufe entspricht der „individualistischen" von Loevinger und Cook-Greuter, dem „Individualisten" von Torbert, der „affiliativen" von Wade, der „FS" von Graves, der „grünen" von Spiral Dynamics und anderen. Sie wird oft schlicht als Postmoderne bezeichnet. ↩︎

  2. In Unternehmen haben sich die Arbeitnehmergenossenschaften nicht wirklich durchsetzen können. Wo dies gelang, wird oft nach einer Mischung aus orangen und grünen Praktiken geführt. Eine oft zitierte Erfolgsgeschichte ist Mondragon, ein Konglomerat von Genossenschaften mit Sitz in der gleichnamigen baskischen Stadt in Spanien (rund 250 Unternehmen mit etwa 100.000 Beschäftigten und einem Umsatz von rund 15 Milliarden Euro). Alle Genossenschaften sind vollständig im Besitz der Belegschaften. Die Chefs werden gewählt. Die Lohnunterschiede sind geringer als anderswo (aber immer noch beträchtlich, d.h. bis zu 9:1 oder mehr). Befristet Beschäftigte haben kein Wahlrecht, wodurch eine Zweiklassengesellschaft entsteht, in der einige gleicher sind als andere. Im Bildungsbereich gibt es mehrere Schulmodelle ohne Autoritätsstrukturen von Erwachsenen gegenüber Kindern, vor allem die Summerhill School, ein britisches Internat, das in den 1920er Jahren gegründet wurde. Es praktiziert eine radikale Form der Demokratie, bei der u.a. Lernende und Erwachsene das gleiche Stimmrecht haben und der Unterricht nicht verpflichtend ist. Im institutionellen Bereich verfügen viele supranationale Gremien - die Vereinten Nationen, die Europäische Union, die Welthandelsorganisation und andere - über Entscheidungsmechanismen auf höchster Ebene, die sich zumindest teilweise an grünen Grundsätzen orientieren, wie z.B. demokratische oder einstimmige Wahlen der verschiedenen Mitgliedsländer und rotierender Vorsitz. Diese grünen Entscheidungsprinzipien sind schwer einzuhalten, und reichere oder mächtigere Länder fordern und erhalten oft mehr Stimmrechte (zumeist sogar implizite, wenn nicht gar explizite Vetorechte). Die Stabsabteilungen dieser Institutionen werden häufig als bernsteinfarbene Organisationen geführt ↩︎

  3. Die erste größere Studie stammt aus dem Jahr 1992, als die Harvard Business School-Professoren John Kotter und James Heskett diesen Zusammenhang in ihrem Buch „Unternehmenskultur und Leistung“ untersuchten. Sie stellten fest, dass Unternehmen mit einer starken Unternehmenskultur und ermächtigten Führungskräften/Mitarbeitenden in den elf untersuchten Jahren beim Umsatzwachstum (um den Faktor vier), beim Anstieg des Aktienkurses (um den Faktor acht) und des Nettogewinns (um den Faktor mehr als 700) besser abschnitten als andere Unternehmen. Eine neuere Studie von Raj Sisodia, Jagh Sheth und David B. Wolfe, die in einem für das grüne Organisationsmodell wegweisenden Buch erschien - Firms of Endearment: How World-Class Companies Profit from Passion and Purpose -, kam 2007 zu ähnlichen Schlussfolgerungen. Die von den Autoren untersuchten „Firms of Endearment" erzielten in den 10 Jahren, die der Untersuchung vorausgingen, eine kumulierte Rendite von 1.025 Prozent für die Aktionäre, verglichen mit 122 Prozent für S&P 500. Aus methodischer Sicht sollten diese Ergebnisse jedoch mit Vorsicht genossen werden. Es gibt offensichtlich eine Auswahlverzerrung, da nur außergewöhnliche Unternehmen, von denen man erwarten würde, dass sie besser abschneiden als ihre Konkurrenten, in die Stichprobe aufgenommen wurden. Die Benchmark S&P 500 wurde nicht nach Branche, Größe oder anderen Kriterien angepasst. Darüber hinaus wurden andere Kriterien als das Organisationsmodell wie z.B. Patente, innovative Geschäftsmodelle und die Nutzung von Vermögenswerten, die das überlegene Ergebnis erklären könnten, nicht herausgefiltert. Raj Sisodias neuestes Buch, das er gemeinsam mit John Mackey geschrieben hat, enthält ein ganzes Kapitel mit Verweisen auf ähnliche Studien für die interessierte Leserschaft. Jede Studie mit so allgemeinen Behauptungen über die Überlegenheit eines Organisationsmodells gegenüber einem anderen wirft zwangsläufig Fragen bezüglich der Methodik auf. (Grundsätzlich könnte man wie die meisten dieser Studien Aktionärsrendite oder Wachstum als primären Maßstab für den Erfolg in Frage stellen.) Vielleicht sind unmittelbare Erfahrungen letztlich wichtiger als akademische Behauptungen. Jeder, der eine gewisse Zeit in Unternehmen wie Southwest Airlines oder The Container Store verbringt, kann sich davon überzeugen, dass ermächtigte Mitarbeitende in werteorientierten Unternehmen im Durchschnitt besser arbeiten als ihre Kollegen in traditionelleren Kontexten. ↩︎

  4. Der Stanford Business Case über DaVita aus dem Jahr 2006 ist eine lesenswerte Quelle für alle, die tiefer in grüne Organisationsprinzipien und -praktiken eintauchen möchten. ↩︎

  5. Don Beck drückt es folgendermaßen aus: „Unsere Wissenschaft hat uns gefühllos gemacht, ohne Herz und Seele, und nur mit den äußeren Erscheinungsformen des Erfolgs. Das ‚gute Leben‘ wurde lediglich in materialistischen Begriffen gemessen. Wir stellen fest, dass wir uns sowohl von uns selbst als auch von anderen entfremdet haben. (...) der Kern des Menschen wurde vernachlässigt. Der Schwerpunkt verlagert sich von der persönlichen Leistung auf gruppen- und gemeinschaftsorientierte Ziele - für GRÜN sind wir alle eine einzige Menschheitsfamilie. GRÜN beginnt damit, Frieden mit sich selbst zu schließen, und weitet sich dann darauf aus, die Dissonanzen und Konflikte in der Gesellschaft zu betrachten und auch dort Frieden zu schaffen, indem es sich mit den wirtschaftlichen Ungleichheiten und Ungerechtigkeiten befasst, die von ORANGE, aber auch von BLAU und ROT kreiert wurden, um Frieden und Brüderlichkeit zu schaffen, damit wir alle gleichberechtigt teilhaben können. Die Geschlechterrollen werden entdifferenziert, gläserne Decken geöffnet, Pläne für positive Maßnahmen umgesetzt und soziale Klassenunterschiede verwischt. Die Spiritualität kehrt als konfessionslose, nicht-sektiererische ‚Einheit‘ zurück." ↩︎

  6. Daraus ergibt sich eine Haltung zum Schutz der einzigartigen Gleichheit innerhalb der Organisation. Dies geht einher mit einer impliziten Bewertung und einem Misstrauen gegenüber Außenstehenden als potenzielle Bedrohung der etablierten Kultur. Dies äußert sich in der Regel nicht in expliziter oder unverblümter Kritik, da die grüne Haltung häufig versucht, Konfrontationen zu vermeiden. Vielmehr wird dies eher als moralische Überlegenheit impliziter „Soll"-Vorstellungen und unausgesprochener Erwartungen in Bezug auf bestimmte Ansichten und Ausdrucksformen gesehen, die gezeigt oder vereinbart werden müssen, um von Insidern akzeptiert zu werden. Jedes Fehlen solcher Ansichten oder Ausdrucksformen ist eine Bestätigung dafür, dass die Nichtakzeptanz gerechtfertigt ist. Clare W. Graves drückt es folgendermaßen aus: „Grün bringt das soziokratische Wertesystem hervor, in dem der Schwerpunkt auf dem ‚Miteinander auskommen‘, der Akzeptanz der Autorität der Gruppe oder der Mehrheit und der Suche nach dem Status der anderen liegt. Dieses ‚anders ausgerichtete‘ Individuum glaubt, dass es sein Heil darin findet, dazuzugehören und mit anderen das zu tun, was sie von ihm verlangen. Obwohl das Individuum seinen Dogmatismus aufgegeben hat, erstarrt es dennoch in einer Welt des soziozentrischen Denkens." Mehr dazu in: The Mean Green Hypothesis: Fakt oder Fiktion von Natasha Todorovic. ↩︎

  7. Die natürliche Ursache für Unterschiede bei Macht und Einfluss ist in der Vielfalt der einzelnen Menschen verankert. Wir alle verfügen über unterschiedliche Fähigkeiten, Erfahrungen und Ausdrucksmöglichkeiten, und wenn wir diese nutzen, führen sie ganz natürlich zur Ausübung unserer eigenen persönlichen Macht, die in ihrer Stärke und Art unterschiedlich ist. Jo Freeman drückt es folgendermaßen aus: „Die Idee der ‚Strukturlosigkeit' verhindert nicht die Bildung informeller, sondern nur formaler Strukturen. [...] So wird die ‚Strukturlosigkeit' zu einer Möglichkeit, Macht zu verschleiern. Eine unstrukturierte Gruppe hat immer eine informelle oder verdeckte Struktur. Es ist diese informelle Struktur, die insbesondere in unstrukturierten Gruppen die Grundlage für Eliten bildet. Eine Elite ist eine kleine Gruppe von Personen, die Macht ausübt über eine größere Gruppe, der sie angehört – in der Regel ohne direkte Verantwortung gegenüber dieser größeren Gruppe und oft ohne deren Wissen oder Zustimmung. Diese Freundschaftsgruppen funktionieren als Kommunikationsnetze außerhalb der regulären, von einer Gruppe eingerichteten Kanäle. Weil die Menschen befreundet sind und in der Regel dieselben Werte und Orientierungen teilen, weil sie miteinander sprechen und sich beraten, wenn gemeinsame Entscheidungen getroffen werden müssen, haben die an diesen Netzwerken Beteiligten mehr Macht in der Gruppe als diejenigen, die nicht dazu gehören. Damit jeder die Möglichkeit hat, sich in einer bestimmten Gruppe zu engagieren und an ihren Aktivitäten teilzunehmen, muss es eine klare Struktur geben. Die Regeln für Entscheidungsfindung müssen offen und für alle zugänglich sein; das kann nur geschehen, wenn sie formalisiert sind. Eine ‚strukturlose‘ Organisation ist unmöglich. Wir können nur entscheiden, ob wir eine formell oder informell strukturierte Organisation haben wollen oder nicht. [...] Alle Gruppen schaffen informelle Strukturen, die sich aus den Interaktionsmustern zwischen den Mitgliedern ergeben. Solche informellen Strukturen können sehr Nützliches tun. Aber nur unstrukturierte Gruppen werden vollständig von ihnen beherrscht. Wenn informelle Eliten mit dem Mythos der ‚Strukturlosigkeit‘ kombiniert werden, kann es keinen Versuch geben, der Machtausübung Grenzen zu setzen. Die Folgen: a) Die Menschen hören auf andere, weil sie sie mögen, und nicht, weil diese Wichtiges sagen. b) Die informellen Strukturen sind der gesamten Gruppe gegenüber nicht zu Verantwortung verpflichtet. Die Macht wurde ihnen nicht verliehen und kann ihnen daher nicht entzogen werden. Ihr Einfluss basiert nicht auf dem, was sie für die Gruppe tun; daher können sie nicht direkt von der Gruppe beeinflusst werden." Mehr dazu in: The Tyranny of Structurelessness von Jo Freeman. ↩︎