Sun Hydraulics

Bei Sun Hydraulics ergeben sich kleinere Rollenänderungen meist organisch, indem sich Mitarbeitende einfach dafür melden oder ein Gespräch bezüglich des Bedarfs an dieser Rolle anstoßen.

Wenn eine größere Rolle geschaffen oder eine bestehende Aufgabenkombination frei wird (z.B. bei Bedarf nach einer Automatisierungsingenieurin), findet ein interner Einstellungsprozess statt. Die Kandidaten werden von Mitgliedern des Kollegenkreises befragt, die am engsten mit der neuen Person zusammenarbeiten werden.

Bei Sun Hydraulics beginnen alle neuen Mitarbeitenden mit einem Rundgang durch die Produktion, unabhängig davon, welche Rolle sie später einnehmen. Sie lernen nicht nur eine, sondern mehrere Arbeitsstationen kennen. Für Mitarbeitende mit Stundenlohn dauert die Tour zwei bis vier Wochen mit vier bis sechs verschiedenen Bereichen. Bei Angestellten geht sie mit ein bis vier Monaten in der Werkstatt sogar noch länger. Erst dann übernehmen sie die Aufgaben, für die sie eingestellt wurden.

Warum eine so lange Einarbeitungszeit? Die Mitarbeitenden von Sun Hydraulics sind der Meinung, dass es wichtig ist, Beziehungen zu anderen im gesamten Unternehmen aufzubauen, um es aus allen Blickwinkeln zu verstehen. Ein selbstorganisiertes Umfeld bietet die Möglichkeit, Dinge zu verwirklichen, frei auf andere zuzugehen und Veränderungen zu besprechen, ohne einen Genehmigungsprozess durchlaufen zu müssen. Je mehr Leute man kennt und je besser man das Ganze versteht, desto eher ist man in der Lage, neue Ideen zu entwickeln und umzusetzen. Bei Sun Hydraulics ist es nicht ungewöhnlich, dass neu eingestellte Mitarbeitende nach dem Rundgang durch die Produktion eine ganz andere Aufgabe übernehmen als ursprünglich geplant. Sie entwickeln neue Interessen oder entdecken einen dringenden Bedarf und landen so an einem völlig anderen Ort.

Warum eine so lange Einarbeitungszeit? Die Mitarbeitenden von Sun Hydraulics sind der Meinung, dass es wichtig ist, Beziehungen zu anderen im gesamten Unternehmen aufzubauen, um es aus allen Blickwinkeln zu verstehen. Ein selbstorganisiertes Umfeld bietet die Möglichkeit, Dinge zu verwirklichen, frei auf andere zuzugehen und Veränderungen zu besprechen, ohne einen Genehmigungsprozess durchlaufen zu müssen. Je mehr Leute man kennt und je besser man das Ganze versteht, desto eher ist man in der Lage, neue Ideen zu entwickeln und umzusetzen. Bei Sun Hydraulics ist es nicht ungewöhnlich, dass neu eingestellte Mitarbeitende nach dem Rundgang durch die Produktion eine ganz andere Aufgabe übernehmen als ursprünglich geplant. Sie entwickeln neue Interessen oder entdecken einen dringenden Bedarf und landen so an einem völlig anderen Ort.

Sun Hydraulics verwendet vier einfache Aussagen, um eine positive Diskussion über Leistung zu führen:

• Nennen Sie eine bewundernswerte Eigenschaft des Mitarbeitenden.
• Fragen Sie, welche Beiträge der Mitarbeitende für Sun geleistet hat.
• Fragen Sie, welchen Beitrag der Mitarbeitende bei Sun leisten möchte.
• Fragen Sie, wie Sun den Mitarbeitenden dabei unterstützen kann.

Feedback zu Verbesserungspotenzialen des Individuums wird im Jahresverlauf gegeben und nicht erst anlässlich eines jährlichen Beurteilungsgesprächs.^[1]

Bei Sun Hydraulics ist das Projekt- und Investitionsmanagement radikal vereinfacht. Es gibt kein Management, das die Komplexität durchdringen und kontrollieren will. Projekte werden organisch und informell durchgeführt. Die Ingenieure arbeiten in der Regel an mehreren Projekten gleichzeitig. Sie ordnen ihre Prioritäten ständig neu, je nachdem, was sie für das Wichtigste, Dringendste oder Interessanteste halten. Bei Google gibt es die berühmte „20%-Zeit": Die Mitarbeitenden können frei entscheiden, wie sie die Freitage verbringen wollen. Sun Hydraulics und andere selbstorganisierte Unternehmen dehnen dies quasi auf die ganze Woche aus. Es gibt keinen Masterplan. Es gibt keine Projektregeln und niemand kümmert sich um die Besetzung von Projekten. Projektteams bilden sich organisch und lösen sich wieder auf, wenn die Arbeit erledigt ist. Niemand weiß, ob die Projekte im Zeit- oder Kostenrahmen liegen, denn bei 90% der Projekte wird kein Zeitplan oder Budget aufgestellt. Durch den Wegfall aller Formalitäten der Projektplanung (Planerstellung, Genehmigungen, Berichterstattung zum Fortschritt, Erklärung von Abweichungen, Umplanung und Neueinschätzung) wird viel Zeit gewonnen – ganz zu schweigen von der politischen Ressourcensicherung für eigene Projekte oder der Suche nach Schuldigen, wenn Projekte mehr Zeit oder Budget beanspruchen. Als Kirsten Regal, Führungskraft bei Sun, darauf angesprochen wurde, wie wenig ihre Meetingräume genutzt zu werden scheinen, witzelte sie: „Wir verschwenden keine Zeit damit, beschäftigt zu sein."^[2]

Das Beispiel Sun Hydraulics zeigt, dass ein budgetfreier Ansatz auch bei einem börsennotierten Unternehmen möglich ist. CEO Allen Carlson erklärt: „Nach unserem Börsengang im Januar 1997 mussten wir unsere Zahlen besser vorhersagen. ... Der Markt bestrafte uns, als wir im Jahr 1999 ein Quartal nicht erreichten, nachdem wir ein neues Produktionssystem eingeführt hatten. Wir sagten: ‚Schauen Sie, wir können nicht vorhersagen, was in der Wirtschaft passiert, und wir haben keine Ahnung, wie unsere Aufträge in einem Jahr aussehen werden. ... Wir führen dieses Geschäft nicht nach Zahlen. Sie werden tun, was sie tun werden. Wir können Ihnen nur ein gutes Bild davon geben, was das nächste Quartal bringen wird.' Wir erstellen nur noch vierteljährliche statt jährlicher Prognosen. ... Wir wissen, dass unsere Leistung auf lange Sicht das Ergebnis dessen sein wird, jeden Tag die richtigen Dinge zu tun."

Die meisten Geschäftsführer würden sich ohne Budgets und Prognosen nackt fühlen. Carlson wurde gefragt: „Wie gehen Sie damit um, dass Sie keine Prognosen haben, mit denen Sie die Leistung der Mitarbeitenden messen können? Woher wissen Sie zum Beispiel, ob Ihre Leute in Deutschland (wo Sun ein Werk hat) im letzten Jahr gute Arbeit geleistet haben, wenn Sie kein Ziel zum Vergleich haben?". Seine Antwort kam wie aus der Pistole geschossen: „Wer weiß? Wen interessiert das? Sie arbeiten alle hart und geben ihr Bestes. Wir haben überall auf der Welt gute Leute, und wenn ich eine solche Form von Bewertung brauche, habe ich wahrscheinlich die falsche Person an Bord. Das ist einfach die Art, wie wir arbeiten. ... Wenn ich Verkaufsleiter bei Sun in den USA bin und Sie mich nach der Prognose fragen, habe ich keine Antwort! Wie könnte ich überhaupt eine Vorausschau erstellen? ... Am Ende des Tages liegt so vieles außerhalb unserer Kontrolle. ... Es ist unmöglich, das Unvorhersehbare vorherzusagen.“

Sun Hydraulics, 1970 von zwei Ingenieuren gegründet, entwickelt und produziert hydraulische Steckerventile und Ventilblöcke, ist seit 1997 börsennotiert und hat Fabriken am Hauptsitz in Florida sowie in Kansas, England, Deutschland und Korea. Die Aktien des Unternehmens werden an der NASDAQ gehandelt und hatten am 01. Juni 2016 eine Marktkapitalisierung von fast 800 Millionen Dollar. Die Familie des Firmengründers hält zwar immer noch einen beträchtlichen Anteil am Unternehmen, übt aber keine Mehrheitskontrolle aus.^[Seit dem 01. März 2016 ist Christine L. Koski, die Tochter des verstorbenen Firmengründers Robert E. Koski, Mitglied des Vorstands. Sie besitzt bzw. kontrolliert zusammen mit anderen Familienmitgliedern etwa 14% der ausgegebenen Sun-Aktien. [Quelle: Sun Hydraulics Corporation 10-K, eingereicht am 31. März 2016; S. 11] Sun scheint ein gutes Beispiel für ein Unternehmen zu sein, das in der Lage ist, sein Teal-Engagement trotz traditioneller Unternehmensstruktur und verstreuter, fließender Besitzverhältnisse aufrechtzuerhalten. Vielleicht sind Teal-Organisationen und „Nicht-Teal“-Besitzverhältnisse ja doch miteinander vereinbar?

Sun Hydraulics ist globaler Hersteller von hydraulischen Stecker-Ventilen und Ventilblöcken mit Hunderten gleichzeitig laufenden technischen Projekten. Dennoch gibt es keinen Masterplan und keine Projektregeln. Niemand kümmert sich um die Besetzung von Projekten. Projektteams bilden sich organisch und lösen sich wieder auf, wenn die Arbeit erledigt ist. Niemand weiß, ob die Projekte im Zeit- oder Kostenrahmen liegen, denn bei 90% der Projekte wird kein Zeitplan oder Budget aufgestellt. Durch den Wegfall aller Formalitäten der Projektplanung (Planerstellung, Genehmigungen, Berichterstattung zum Fortschritt, Erklärung von Abweichungen, Umplanung und Neueinschätzung) wird viel Zeit gewonnen – ganz zu schweigen von der politischen Ressourcensicherung für eigene Projekte oder der Suche nach Schuldigen, wenn Projekte mehr Zeit oder Budget beanspruchen. Eine Führungskraft bei Sun sagt: „Wir verschwenden keine Zeit damit, beschäftigt zu sein."^[3]

Sun Hydraulics ist globaler Hersteller von hydraulischen Stecker-Ventilen und Ventilblöcken mit Hunderten gleichzeitig laufenden technischen Projekten. Dennoch gibt es keinen Masterplan und keine Projektregeln. Niemand kümmert sich um die Besetzung von Projekten. Projektteams bilden sich organisch und lösen sich wieder auf, wenn die Arbeit erledigt ist. Niemand weiß, ob die Projekte im Zeit- oder Kostenrahmen liegen, denn bei 90% der Projekte wird kein Zeitplan oder Budget aufgestellt. Durch den Wegfall aller Formalitäten der Projektplanung (Planerstellung, Genehmigungen, Berichterstattung zum Fortschritt, Erklärung von Abweichungen, Umplanung und Neueinschätzung) wird viel Zeit gewonnen – ganz zu schweigen von der politischen Ressourcensicherung für eigene Projekte oder der Suche nach Schuldigen, wenn Projekte mehr Zeit oder Budget beanspruchen. Eine Führungskraft bei Sun sagt: „Wir verschwenden keine Zeit damit, beschäftigt zu sein."^[4]